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Digitalización y Modelos de Negocio

Son muchas las ocasiones en las que hablamos de cómo la tecnología digital permite la aparición de nuevos modelos de negocio. Sin embargo, no resulta nada fácil pasar de ese nivel de abstracción a lineas de acción más identificables. En ese sentido, el último libro de Eric Schaeffer “Industry X.0” es bastante esclarecedor. Seguramente no por descubrir cosas absolutamente nuevas sino por visualizarlas de una forma más clarificadora. Para este autor existen, como puede verse en la siguiente imagen y para cualquier sector, tres modelos de negocio habilitados por la irrupción de la digitalización; Platform/MarketPlace, Information Valued Add Business y As a Service Business.  Todos ellos se engloban en eso que venimos a llamar la “Servitización“.

El primero de ellos, Platform/MarketPlace es muy reconocible ya en el mundo del consumo (Airbnb, Uber, etc.) pero está iniciándose con fuerza en el mundo industrial, donde seis de las mayores empresas del mundo, están pugnando  por liderar este espacio de oportunidad. El segundo de los modelos, Information Value Added Business Model, tiene que ver con todo lo relacionado con los servicios predictivos de mantenimiento por ejemplo, de los que tanto se habla en nuestro entorno manufacturero. Pero en general, se trata de todo aquello que surge del análisis de los datos capturados de los productos, servicios, experiencias de cliente, etc. que permiten anticipar y personalizar servicios de valor añadido en el mercado. Por último, tenemos quizás el más concreto de todos, As a Service Business Model, que gira alrededor del pago por uso (quien no conoce ya el mítico ejemplo de Boing vendiendo horas de vuelo y no motores).

Con algunas variantes todos los sectores van incorporando esta lógica. Así, por poner solo dos ejemplos, McKynsey en su “Industry 4.0: How to navigate digitalization of the manufacturing sector” habla de cuatro modelos de negocio, añadiendo a los tres ya mencionados la posibilidad de vender conocimiento en un modelo de consultoría o de venta de cualquier tipo de licencias.

En el segundo ejemplo podemos hablar de otro espacio de oportunidad muy importante; la economía circular. Y es que expertos en este terreno como Totti Konnola, señalan la digitalización como un “pilar maestro” en el despegue de las estrategias circulares en los próximos años.  Pues bien, aquí también un reciente informe de Accenture identifica modelos de negocio digitales para la economía circular que nos serán familiares:

En este caso, los autores destacan el modelo de plataforma y el de producto como servicio que engloba el “As a Service Business Modelo” y el de  “Information Value Add Business Model”.

Por lo tanto, todos los negocios que quieran dar un salto hacia lo digital deberían pensar en si están desarrollando o tienen pensado hacerlo iniciativas en alguno de los modelos digitales aquí presentados independientemente del sector en el que operan. Y es que, resulta poco creíble un esfuerzo de transformación digital que no incorpore un cambio en el modelo de negocio.

Como siempre hay mucha más información y mejores reflexiones en los documentos de los que he dejado enlaces, este post solo es una excusa para abrir el “apetito” por saber un poco más de estos temas.

#Industry4.0; Show me the money…

Los alemanes andan “con las mosca detrás de la oreja”. Han acuñado un concepto de enorme éxito, Industry 4.0, pero tienen dudas del alcance y las expectativas que pueden esperar de ello.

Es por eso que han encargado un imponente informe titulado International Benchmark, Options for the Future and Recommendations for Manufacturing Research dirigido por dos eminentes profesores de ingeniería Jurgen Gausemeir y Fritz Klocke y publicado en 2016. Y haciendo gala del tópico alemán, no se andan con rodeos y ya en el primer párrafo del informe final lanzan la siguiente andanada…”The question of how one can make money with industrie 4.0 is rarely considered“.  La lectura de todo el documento rezuma esa preocupación y a medida que lo iba leyendo me recordaba la mítica escena de Jerry Maguire “Show me the money”:

El estudio compara cómo diversas naciones y regiones están acometiendo el reto de la digitalización de la manufactura y en esa comparación los alemanes ven algunas amenazas sobre todo cuando estudian cómo la Industria 4.0 está desarrollándose en los países de la esfera anglosajona (USA especialmente).

Antes de comentar dichas debilidades comentar que, lógicamente, también se ven con fortalezas. En concreto el estudio resalta tres principalmente; el desarrollo tecnológico en el área de la ingeniería de la manufactura,  el status y la importancia social de estos ámbitos en la sociedad y en los gobiernos alemanes y el sistema educativo y de formación continua enfocados a las áreas tecnológicas. Curiosamente el estudio hace un breve inciso en el caso vasco para alabar estas mismas cualidades señalando que “A high level of technological competence and rapid adoption of new technologies enable industry to keep pace with international technological development“.

Y así como nos parecemos en las bondades compartimos también las dudas, que podrían englobarse en una deriva demasiado “technology-centric” que genera dos debilidades.

Una primera idea insistente en el documento es la necesidad de ser más innovadores y eficaces en la búsqueda de nuevos modelos de negocio y especialmente el estudio reprocha una falta de innovación muy patente en lo concerniente a la innovación en servicios avanzados. Para los autores “German companies are strongly focused on security and continuity of business models“, es decir, se centran en apuntalar los modelos ya existentes pero sin crear nuevos servicios o productos inteligentes que generen nuevas vías de ingresos satisfaciendo nuevas demandas que pudieran ser resueltas mediante soluciones Industry 4.0. En eso, siempre según este informe, los anglosajones lo están haciendo mejor;”The United States are focused on customer value. Adding value for the customer through individuality, service or quality is understood as the primary function of industrie 4.0 applications[…]Customer-oriented business innovations dominate purely technical innovations.” en este enfoque destaca además el papel que el ecosistema startup está teniendo al otro lado del océano.

En definitiva, puede que nosotros desarrollemos la tecnología pero quienes pueden dar en el clavo y llevarse la pasta son los americanos siempre más pragmáticos a la hora de leer el mercado para desarrollar nuevas fórmulas de negocio. El informe hace una llamada a compensar el tecnocentrismo con una orientación a cliente mucho más fuerte. En concreto, los autores hablan de que el objetivo es situar a empresas alemanas a la cabeza de las plataformas de “contenido industrial”, es decir, se trataría de que estas empresas fueran capaces de crear “marketplace for supply and demand of industrial data[…] This opens up very promising business potentials for new companies, but also for companies in stablished areas like mechanics and engineering “. La tierra prometida de la Industry 4.0, es decir, aquella que realmente muestre todo el potencial económico de la nueva ola de la  disrupción digital pasa por las “Platforms Industrial Content” (de las que alguna pincelada dimos en el post anterior), mientras que lo que se viene haciendo hasta ahora no es más que fortalecer las ventajas ya existentes sin crear nuevos espacios de oportunidad.

Una segunda debilidad se puede resumir en una pregunta que vuelve una y otra vez al documento “Is Germany able to leverage the Internet?”  Para los autores el hecho de que en Alemania no haya existido un economía centrada en el desarrollo de productos, servicios, plataformas, etc. digitales dirigidos al mercado B2C trae consigo una inexperiencia patente a la hora de entender las claves del negocio específicamente digital. En este terreno la ventaja de los USA es sideral y como señalan los propios autores “there are  doubts internationally whether Germany will be able to broaden its existing core competence in manufacturing technology with complementary digital competence.”

En fin, un informe lleno de ideas para pensar (de las que aquí solo aparecen parcialmente algunas) y que creo que es de interesante lectura especialmente para nosotros ya que, como los autores señalan, el caso alemán y el vasco (lógicamente con todo un mundo de distancia entre ambos) comparten una lógica muy similar.

Algo pasa con #Predix

General Electric está inmersa en un proceso de transformación. De ser una las empresas industriales más grandes del mundo quiere dar el salto a ser una empresa de…software inmersa en el mundo digital.

En este salto mortal la pieza clave es Predix. La definición oficial de este nuevo sistema es siempre bastante llamativa “a cloud-based operating system for industrial applications” o “The World’s First Industrial Internet Platform. By connecting machines, intelligence, and people, Predix is reshaping the companies that shape our world. From sensor to boardroom, from edge to cloud, Predix is the industrial IoT platform for driving operational and business outcomes that matter.”

Créeme si te digo que he buscado mucha información sobre este tema y todavía me resulta difícil saber decir qué es exactamente Predix…y no soy el único, Forbes publicaba hace poco un reportaje con el significativo título de “What Is GE Predix Really Building?“.

Predix es, en mi opinión, una apuesta estratégica de General Electric (GE en adelante) para posicionarse en un lugar de privilegio en esto que venimos a llamar Industry 4.0 o Industrial Internet of Things. La empresa Norteamericana ha entendido que la servitización es el modelo de negocio por el que apostar en el futuro. Un modelo de negocio que se basa en la sensorización y posterior análisis de ingentes cantidades de datos para crear a partir de ellos servicios personalizados de alto valor añadido para los clientes a través de aplicaciones móviles.

En esta apuesta la empresa ha decidido que toda la infraestructura que necesitaba bien pudiera convertirse en otro servicio más a ofertar a todos los sectores industriales. Es decir, se trata de que GE no solo disponga de la infraestructura que le permita “servitizar sus maquinas” sino que puede ponerse dicha infraestructura a disposición del resto de la industria para que, sin inventar de nuevo la rueda, pueda ésta servitizar de forma más ágil su parque de maquinas o recursos industriales en general.

La “arquitectura” de Predix puede verse en el siguiente gráfico y te propongo ver un breve video sobre el tema también.

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De una forma un poco “bruta” Predix tiene los siguientes componentes principales:

  • Predix Machine: Se trata del software necesario para capturar y analizar los datos directamente en la máquina sensorizada. De esta forma se puede tomar decisiones críticas en base a los datos recolectados en el mismo punto dónde suceden las cosas. Como la empresa misma indica “Predix Machine runs on a wide variety of hardware platforms from sensors, controllers, gateways, to on-premise appliances“. Es decir, se trata de dar inteligencia a los objetos.
  • Predix Connectivity: Este elemento ofrece lo necesario para que los datos recogidos “sobre el terreno viajen” a la nube de Predix de forma segura.
  • Predix Cloud: Si bien en cada máquina sensorizada se puede hacer análisis de datos y su correspondiente toma de decisiones con Predix Machine, otro tipo de analíticas requieren un espacio en la nube donde almacenar y analizar la información. Por ejemplo, en la nube podemos analizar el comportamiento de un parque de “N” máquinas que nos lleve a entender mejor como hacer el mantenimiento de cada una de ellas o cómo pueden aprender las maquinas unas de otras. La propuesta de Predix es por lo tanto combinar la analítica sobre el terreno y en la nube en función de lo que tenga sentido en cada momento.

En esta nube GE ha creado aplicaciones que dan servicio a sus “assets” pero lo interesante del tema es que ha creado un entorno de desarrollo para que no solo ella, sino cualquier desarrollador pueda crear servicios y aplicaciones para su caso particular. Es decir, GE te ofrece una infraestructura de datos, de analítica y de desarrollo de software para que te crees tus propias aplicaciones sobre la base de los datos recolectados en Predix Machine. Esto quiere decir también que como empresa industrial vas a poder acceder a un catálogo de aplicaciones y servicios ya creados que vas a poder utilizar, seguramente, previo pago al desarrollador original con la consiguiente “comisión” para Predix. También me imagino que surgiran otro tipo de servicios ofrecidos por Predix, como por ejemplo la posibilidad de comparar tus datos con los del sector. En la Predix App Showcase puedes ver algunas ejemplos de apps creadas hasta el momento que funcionan sobre esta plataforma.

En mi visión se trata de un entorno que intenta emular, con todas las especificidades del mundo industrial que no son pocas, el entorno Google play de Android por ejemplo.

  •  UI/Mobile app: Por última GE dota a los desarrolladores de soluciones para que los servicios creados sean lo más “responsive” posibles de forma que los operarios puedan utilizarlos de la forma más sencilla en sus entornos de trabajo a través de mobiles y tabletas.

No he encontrado información concreta sobre cuál es el modelo de negocio de Predix. Está claro que, en primer lugar, es una infraestructura que incorporan a la oferta a sus propios clientes. Pero, en segundo lugar, Predix es un servicio en sí mismo que se va a poder monetizar contando como clientes a innumerables empresas industriales que quieran crear su capacidad de servitización a partir de esta plataforma.

Más allá de esta parte de negocio directa, si Predix tiene éxito, sitúa a GE en una posición casi casi de “gran hermano industrial“. Imaginemos un escenario donde un alto porcentaje de todos los recursos industriales terminen usando aplicaciones en esta plataforma (cuestión probable ya que muchas compañías no van a poder resistirse a las ventajas ofrecidas Predix; ¿quién quiere/tiene un móvil hoy día que no sea compatible con la store de Android o Apple?). Esto querrá decir que GE tendrá visibilidad sobre ingentes cantidades de datos de multitud de sectores alrededor de todo el planeta.

En definitiva GE quiere dar el salto digital pasando de ser una empresa que fabrica “objetos complejos” a una centrada en ser el “cerebro” principal del mundo industrial. Un tema interesante este de Predix del que he intentado sintetizar lo que he alcanzado a indagar hasta el momento. Seguiremos informando!

Transformación Digital, un mapa

En los últimos tiempos me ha tocado hablar de transformación digital con empresas o colectivos de personas interesadas en el tema.  Realmente, se trata de un tema tan amplio y que repercute en tanto lugares de la organización que es un ejercicio difícil de abordar.

Sospecho que en poco tiempo hablar de este tema será un poco absurdo y que será una parte a gestionar de forma natural en los distintos departamentos, procesos, etc. de la empresa. Pero, por ahora al menos, las organizaciones necesitan visualizar este tema como un algo a ordenar y a entender en su real magnitud.

Como hablar de modelo es siempre algo pretencioso, aunque necesario, cuando trabajo con este tema me gusta más hablar de “mapa”. Se trata de dibujar los elementos sustanciales que componen este universo de la transformación digital y de indicar algunas ideas clave en algunos de ellos. El mapa que he manejado últimamente es el que comparto aquí abajo y aunque en apariencia sencillo nos dio para un día entero de discusión a una docena de personas reunidas alrededor de una mesa.

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Trabajamos la transformación digital ordenándola en siete bloques principales:

  • Transformación Digital: donde abordamos datos, evidencias, ejemplos, etc. que nos hicieran pensar en la dimensión e impacto real de este tema en el caso particular de cada empresa y en la sociedad en general.
  • Cliente: los principales temas que abordamos fueron la experiencia cliente en un entorno omnicanal y la comunicación efectiva en un entorno conversacional.
  • Modelo de Negocio: En este caso la conversación giró alrededor de los modelos de negocio llamados de plataforma, es decir, de aquellos que surgen de conectar consumidores con productores y de cómo esta posibilidad está disrumpiendo muchos sectores tradicionales.
  • Emprendizaje: La mayor parte de la innovación de origen digital que se está dando, en muchos sectores, proviene de StartUps con una cultura y modelo de gestión más adecuados para incorporar de forma veloz tecnologías y nuevos hábitos de consumo. Una gran pregunta en estos momentos para cualquier empresa es cómo se relaciona con ese ecosistema para absorber esos nichos de innovación que están surgiendo.
  • Conocimiento: Pensar que el conocimiento que necesita una empresa hoy día puede desarrollarse solo “de puertas para adentro” es una temeridad dada la velocidad y la eficiencia que requiere este proceso. Por eso, propusimos hasta 15 formas distintas de colaborar en red para abrir nuestra innovación a la colaboración con otros agentes de la sociedad.
  • Producto/Servicio: La “revolución digital” es básicamente “conectividad barata”. En los últimos años hemos asistido a la consecuencia de conectar a miles de millones de personas alrededor del mundo y ahora le llega el turno a muchos objetos cotidianos e industriales. Este hecho dará lugar a importantes cambios en las cadenas de valor de multitud de sectores y a la generalización de modelos de negocio basados en la servitización y en la gestión inteligente de ingentes cantidades de datos. No sabemos que dará de sí esta nueva ola de conexión pero, al igual que sucedió hace diez años con la web social, aquellos que consideren esto sencillamente “una frikada” o una moda pasajera pueden perder oportunidades importantes y además deberán subirse a este tren con retraso.
  • Personas/Cultura: Por último, hablamos de las competencias digitales que necesitamos incorporar a nuestras personas así como de las nuevas fórmulas de captación de talento en un entorno hiperconectado. La conversación acabó indagando en los procesos de gestión del cambio cultural necesarios para incorporar estas nuevas perspectivas a la realidad de la empresa.

Bueno, un breve repaso para compartir una forma de visualizar esto de la transformación digital. Faltan muchas muchas cosas, seguro, pero creo que este “mapa” da lugar a buenas reflexiones si te lo propones.

#StartUps e #Industry4.0, otro reto por delante

La digitalización, especialmente el tema Industry 4.0 o la “Industrial Internet of Things”, es un tema de plena actualidad en la empresa vasca. Sin embargo, se habla muy poco de StartUps u otras iniciativas de emprendizaje alrededor de este tema.

El tema no es menor, ya que nuestra empresa industrial tipo difícilmente va a desarrollar internamente todas las capacidades, especialmente aquellas directamente relacionadas  con lo más puramente digital. La industria, si realmente quiere acometer las posibilidades de la Industria 4.0, va a necesitar un tejido empresarial que de soporte aportando conocimientos y capacidades que ésta no está en disposición de crear internamente. Es decir, suponer que una PYME de la CAPV va a desarrollar capacidades en temas sustanciales de la digitalización de la industria como la ciberseguridad o la analítica de datos es irreal y no impulsar nuevas empresas en esos (y otros) ámbitos supone perder a manos de empresas de servicios de otros territorios gran parte del valor potencialmente a crear por la “Industrial Internet”. Desde luego sería un sinsentido llenar nuestras empresas de sistemas ciberfísicos para luego dejar en manos de empresas alemanas u holandesas (¿alguien se acuerda del enorme negocio que hicieron empresas de estas latitudes con el boom de los ERP en Euskadi hace ya unos lustros?) la explotación o la seguridad de la información capturada.

Realmente, a nivel mundial ya existe un fuerte movimiento emprendedor y desde CBInsight se han recopilado datos interesantes, como que la inversión en StartUps del ámbito “Industrial Internet” ha crecido de forma importante, especialmente en el último año.

 

Esta inversión está llegando a muchas compañías por parte de importantes inversores. En la siguiente imagen se visualizan, las compañías que han recibido más financiación y quienes son los principales financiadores de StartUps en este tema.

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Pero ¿qué tipo de StartUps están despuntando en este terreno? CBInsight las clasifica en nueve grupos (ver imagen un poco más abajo) y, por seguir con el ejemplo, las más exitosas (en términos de captación de financiación) en análisis de datos masivos a nivel mundial son las siguientes:

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En conclusión, es una buena idea potenciar la digitalización de la industria pero hacerlo sin un sector auxiliar, al menos en algunos campos, dificulta el trabajo de dicha industria y resta una gran oportunidad para crear nuevos subsectores avanzados de servicios que aportan crecimiento económico y empleo de calidad.

Industria e Internet

Hace pocos días en gananzia.com daban cuenta del borrador del Plan Industrial Vasco 2013-2016 que está preparando el gobierno vasco. En él aparecen los sospechosos habituales a la hora de explicar la futura competitividad de nuestro tejido industrial:

Principales retos para la industria vasca según el Gobierno Vasco

A mi en esta foto me sigue faltando un mayor protagonismo del mundo digital. Y es que el concepto solo aparece citado un par de veces en todo el documento. De hecho lo más específico que aparece es cuando en la página 32, al hablar de manufactura avanzada dice: “…una evolución hacia la fabricación avanzada…cada vez más inteligente, es decir, automatizada y digitalizada”.

Creo que no exagero si digo que lo digital es una de las grandes palancas de cambio, social y económica, de este siglo XXI. Por eso me llama la atención lo poco desarrollado y la poca importancia que se le da al tema en nuestro entorno económico. Seguramente tampoco se trata de darle la máxima importancia al tema pero sí al menos parecería correcto dedicarle un grupo de acciones específicas dentro del plan. Y es que ¿acaso aún podemos creer que lo digital transformará todo menos nuestro sector industrial? Seguir considerando lo digital como un elemento propio del sector consumo y de entretenimiento puede ser un error estratégico de primer orden que terminemos pagando muy caro en un futuro cercano.

Compañías tan importantes como General Electric le están dedicando mucha atención a todo este fenómeno que han bautizado como Industrial Internet. Bajo este nuevo término se englobarían los siguientes tres tipo de acciones:

 Industrial Internet

El enfoque de General Electric está centrado sobre todo en lo relacionado con el mantenimiento de las máquinas y demás equipamientos industriales: “Much of the service, maintenance, and repair work is done in a scheduled and uninformed way: carried out routinely on a set timetable because the workers lack real-time information on the state and performance of the industrial assets concerned. Or it happens  in a reactive way, as technicians and engineers rush to repair a failure that might have been avoided if only they had received the relevant signals that preventive maintenance was requires”. Es bastante claro que lo relacionado con “Industrial Internet” tiene que ver con el desarrollo de una estrategia de servicios avanzados dirigidos a crear más valor para el cliente.

Industrial Internet Data LoopEn esta estrategia la parte más obvia es la de conectar las máquinas, no en vano, si estamos pensando que hasta nuestro cepillo de dientes sea un emisor y receptor de información que podemos utilizar para crear nuevas aplicaciones y servicios cómo no vamos a hacerlo con máquinas de millones de euros. En este sentido resultarán relevantes todos los conocimiento técnicos necesarios para lograr conexiones seguras, robustas y de confianza. Sin embargo donde parece que está el meollo del Internet Industrial es en los datos o por decirlo de otra forma; la ventaja competitiva estará en la capacidad de obtener valor de ingentes cantidades de datos que a partir de ya van a empezar a emitir las máquinas. Viktor Mayer-Schönberger y Kenneth Curier en su reciente libro Big Data lo dicen de forma muy elegante; “No existe un término adecuado para describir lo que está sucediendo ahora mismo, pero uno que ayuda a enmarcar los cambios es datificación. Datificar se refiere a recopilar información sobre cuanto existe bajo el sol, y transformarla en formato de datos para cuantificarla. Esto nos permite usar la información de modos nuevos, como en el análisis predictivo: detectar que un motor es proclive a un fallo mecanico basándonos en el calor o en la vibraciones que emite. Lo que se consigue así es liberar el valor latente e implícito de la información”. Para estos autores la clave de la competitividad en este nuevo espacio no está tanto en la posesión de datos, ni tan siquiera en las capacidades relacionadas con la tecnología o la analítica, sino en el desarrollo de una “mentalidad big data”. Es decir, en la habilidad de explotar de forma valiosa y única los datos a nuestra disposición. Una vez más, los verdaderos triunfadores no serían aquellos que saben buscar las respuestas sino, especialmente aquellos que sepan plantearse las preguntas más valiosas.

Se abre por lo tanto todo un nuevo terreno de competitividad del que hasta ahora solo conocemos los preámbulos.  Quizás, ojalá no sea así, nuestro tejido industrial está quedándose un paso por detrás en él y ya sabemos lo que cuesta remontar luego los partidos. ¿puede ser un buen momento para empezar a explorar las consecuencias de la digitalización en el mundo industrial? Yo creo sinceramente que sí.

#Crowdsourcing y #Gamification en #IBM

Interesante artículo publicado bajo el título “Experiments on Motivational Feedback for Crowdsourced Workers“, el objetivo de este artículo es investigar cómo los distintos tipo de incentivos y feedbacks pueden incidir en más participación en un proceso de inteligencia colectiva o crowdsourcing.

El artículo plantea un experimento real en IBM. En esta organización, y durante 6 meses, se pidió a 437 empleados que ayudarán a encontrar y clasificar cuentas de otros empleados, ex-empledos, listas de interés, etc. en Twitter. Para todo ello se construyó una aplicación web que estas 437 personas podían utilizar para llevar a cabo esta tarea.

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Aplicación web creada para el experimento

Lo interesante del artículo es que se dividió a todos estos participantes en 7 grupos. Los integrantes de cada grupo recibían un tipo de feedback diferente. De esta forma se puede comparar la actividad (cantidad de participación en la tarea colectiva) de cada grupo y establecer qué mecanismos de motivación y feedback han sido los más efectivos. Un objetivo importante del artículo es saber si las técnicas de gamificación son efectivas a la hora de lograr un mayor compromiso de los usuarios.  En las dos siguientes figuras se pueden ver los siete grupos creados y cómo recibía el feedback cada uno de los grupos (lógicamente no hay representación para el grupo que no recibía ningún tipo de feedback). Como puede observarse, hay dos tipos de incentivos a los que se apela; la satisfacción o logro personal y una vertiente más social (es bueno recordar aquí que no existen solo estos dos tipos de incentivos, en post anteriores hemos identificado hasta siete).

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Combinaciones de diferentes técnicas de motivación
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Diferentes presentaciones de feedback en pantalla para cada grupo

Cada tipo de incentivo tiene una versión no gamificada y gamificada de feedback. Cuando se trata de incentivar el logro o la satisfacción individual se incorpora un mecanismo de niveles, de esta forma se intenta “provocar” al usuario a través de la posibilidad de ir subiendo de nivel si encuentra un determinado número de cuentas de empleados de IBM en twitter. Yo mismo he sido “victima” de este mecanismo en un juego (logo quiz) este mismo verano…y la verdad es que les ha funcionado. Cuando el incentivo es de carácter social el mecanismo de gamificación  empleado ha sido un ranking.

El estudio es muy rico en cuanto a las conclusiones que de él se pueden obtener, pero yo destacaría principalmente dos:

  • La datos recogidos demuestran que la cantidad y la calidad, así como la sostenibilidad de las tareas a realizar se incrementan mediante el uso de los mecanismos de gamificación. No obstante, parece existir un umbral a partir del cual los empleados de IBM pierden su motivación intrínseca a la tarea y comienzan a funcionar con una lógica de “timar” al sistema perdiendo de vista la calidad y el sentido de las tareas a realizar. Este hallazgo tiene mucho sentido ya que el mismo fenómeno ha sido identificado para el caso de las recompensas materiales. Esto es, a partir de cierto nivel de recompensas éstas acaban con la motivación intrínseca de los sujetos y dejan de ser efectivas. En este caso, por ejemplo, los usuarios que tienen un feedback doble gamificado, individual y social, han mostrado peores resultados que aquellos que tenían solo un feedback gamificado.
  • Los usuarios de la aplicación con feedback gamificado individual tienen mejores resultados en el corto plazo (es decir participan más), mientras que aquellos que tienen un feedback gamificado social respondían mejor en el largo plazo, es decir, su comportamiento aunque más modesto en un principio terminaba siendo el mejor en el estudio longitudinal. Este hallazgo confirma la importancia de la reputación como factor motivacional que ya identificábamos en el estudio sobre la comunidad Forvo.

El análisis de los factores motivacionales sigue siendo, en mi modesta opinión, uno de los campos de investigación más interesantes dentro de la inteligencia colectiva. Solo con un correcto uso de los mismos es posible hacer confluir a un gran número de personas en una tarea colectiva. Estudios como éste nos arrojan más luz y nos permiten diseñar actividades colectivas con mayor conocimiento de causa. Además, en este caso, el estudio del comportamiento de una técnica tan novedosa como la gamificación hace aún más interesante y recomendable la lectura de este articulo. Por último destacar que este estudio no se basa en las percepciones de los usuarios sobre cuál es el origen de su motivación sino que contrasta directamente tipos de incentivos y feedbacks con acciones concretas y medibles en cantidad y calidad. Lo dicho un artículo muy recomendable.

Plataforma colaborativa; Nike y General Electric dan un paso

Recientemente me he encontrado con dos ejemplos de eso que hemos llamado plataformas colaborativas dentro de este ámbito de estudio que une la inteligencia colectiva y el mundo de la gestión de empresas.

En Denken Über leo que Nike va a abrir su plataforma de recolección de datos a desarrolladores “fuera de sus paredes”. Concretamente han puesto en marcha el proyecto Nike+ Accelerator para que los desarrolladores externos creen 10 productos concretos a partir de los datos que Nike recoge de las Apps moviles que sus usuarios utilizan cuando hacen deporte. Las aplicaciones a construir son las siguientes (extracto del post de Denken Über):

  • FitDeck: Mazos de cartas digitales que te dicen que ejercicios hacer en base a tu historial y asi no tener una rutina aburrida y constante
  • GoRecess: En base a tu actividad te recomienda libros y reseñas de actividades.
  • Chroma.io: un estudio de juegos independientes que quiere crear mundos virtuales en base a las actividades reales y grabadas
  • CoachBase: una plataforma de entrenamiento digital para tus actividades.
  • GoFitCause: [esto me marea] “Leverages fitness data as a means of raising money for charities” ¿?
  • HighFive: un adnetwork de premios y beneficios a medida que lográs ciertos objetivos en Nike+
  • Sprout At Work: crea espacios de gamification internos (micro-comunidades) para espacios de trabajo o empresas.
  • GeoPalz: plataforma de juegos y recompensas interactivas para chicos y familias
  • Incomparable Things: Crea estas ligas de “fantasy-sports” pero en base a las actividades de Nike+
  • RecBob: organiza las actividades en base a juegos haciendo qeu sea más simple cumplir las metas

Nike

No resultaría aventurado apostar a que a este primer paso “controlado” de apertura le siga uno de mayor alcance que termine con una tienda online de apps deportivas para móviles que suponga una diversificación de los ingresos de la marca de ropa deportiva…

Más interesante aún me ha parecido el paso dado por General Electric, que va a abrir más de 200 patentes (por ahora) para que los usuarios de Quirky (para conocer quirky puedes ver este video o visitar este post) puedan crear nuevos productos y servicios con ellas. La comercialización de estos productos y servicios beneficiaría a las tres partes aunque aún no se han hecho públicas las condiciones concretas. Beth Comstock, vicepresidenta de General Electric, ha justificado este movimiento por la intención de la compañía  de sacar valor al conocimiento ahora paralizado que posee la empresa de forma rápida y con un riesgo reducido.

En ambos casos se dan los cuatro elementos que caracterizan a una plataforma colaborativa; unos recursos abiertos (datos, patentes, conocimiento, procesos, etc.) por una compañía, organización, etc., una comunidad más o menos amplia que puede hacer uso de ellos al Imagen3mismo tiempo que retroalimenta el sistema, una infraestructura tecnológica que intermedia y conecta recursos y comunidad y, finalmente, unos beneficios económicos de dicho uso compartidos entre las tres partes anteriores.

El reto es claro; mira dentro de tu organización e identifica aquellos recursos que ya tienes (o que te sería fácil obtener)  pero que no explotas por falta de tiempo, conocimiento, experiencia o visión de qué hacer con ellos. Luego mira fuera de tus “fronteras” y observa si existe una comunidad que podría sacar partido de todo ello y, finalmente, piensa en cómo puedes compartir beneficio con ella. El último requisito, la conexión, casi casi se puede decir que la tienes garantizada.

Lógicamente no se trata de abrir “a lo loco”, es preciso pensar detenidamente qué abrimos y qué reservamos por motivos estratégicos. No obstante, lo que parece cada vez más claro es que el “cerrojazo” no es siempre la postura más racional desde el punto de vista económico. Hay nuevas formas de obtener más rendimiento de tus recursos bajo una lógica más distribuida. ¿no crees que es cuestión de tiempo que termines haciendo algo así?

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Comunidades, plataformas e innovación abierta

Juan Freire y Antonio Gutiérrez-Rubí están elaborando un manifiesto Crowd que sigo con mucho interés. En él han hablado de un continuo de la innovación abierta que encaja bastante bien con la intuiciones que he compartido en este blog últimamente y que apuntaban a que el elemento “negocio” estaba adquiriendo cada vez más importancia en estos asuntos relacionados con las comunidades, la inteligencia colectiva, etc.

Así decía en el post Comunidad y negocio compartido que “[…]hay una tendencia de fondo a dejar de lado el voluntarismo (un tanto estúpido en muchas ocasiones)  en la participación para empezar a entender cómo la acción colectiva y distribuida puede consolidarse como una alternativa lógica para distribuir los beneficios económicos del trabajo en comunidad. Creo que esta perspectiva de creación de valor en red y para la red es un aspecto esencial“. En el último post contaba, por ejemplo, como Forvo parece seguir esta lógica de negocio compartido según los datos obtenidos de un estudio hecho sobre el terreno. Todo ello con la idea de apuntar a que puede estar surgiendo una forma de plantearse el trabajo colectivo alejado de las premisas básicas que hemos asumido debido a una excesiva fijación en casos como la Wikipedia o Mozilla.

La hipótesis de Freire y Gómez-Rubí, que yo comparto, es que la acción y la creación colectiva posibilitada por la interconexión fácil y a bajo coste por la (r)evolución digital está dando lugar a tres fórmulas distintas a la hora de entender cómo impacta todo ello en el mundo de los negocios y la innovación.

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En la siguiente tabla intento concentrar las principales características de cada uno de los modelos. Además clasifico  los casos de inteligencia colectiva que estoy siguiendo desde hace tiempo en función de sus características.

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Si bien la comunidad supone el lado romántico y, consecuentemente, el más aclamado y la innovación abierta es objeto de mucha atención por la cercanía al pensamiento del mundo empresarial, el concepto de plataforma no está recibiendo demasiada atención. Sin embargo, creo que puede ser el que de resultados más prometedores ahora que buscamos nuevos mercados y modelos de negocio y a ser posible con un óptica más distributiva y sostenible. Yo desde luego le pienso dedicar más atención para saber mejor que oportunidades puede traer consigo y cuáles son las claves de su puesta en marcha.

Forvo; ¿una plataforma para hacer negocios?

Con el trajín de los últimos tiempos había olvidado compartir la información más relevante del estudio que hemos realizado en Forvo sobre las motivaciones que tienen los editores para participar (para conocer más detalles del estudio podéis leer por aquí). Una noticia reciente en euskadi+innova me ha traído de vuelta este tema a la cabeza y antes de que se me vuelva a olvidar lo dejo escrito en este post.

Algunos datos preliminares; en total recogimos 106 respuestas correctas (para un total de unos 370 editores), lo que es una cifra estimable para un primer estudio exploratorio. Aclarar también que el trabajo de campo se realizó entre junio y agosto de 2012.

En términos generales podemos decir que el colectivo de editores de Forvo es joven (el 63% tiene menos de 40 años), está bastante equilibrado desde el punto de vista de género (con una proporción de 60-40 a favor de los hombres) y es mayoritariamente europeo (un 66% de los encuestados).

En lo que se refiere al objeto del estudio decir que la conclusión fundamental del mismo es que la motivación principal de los editores encuestados, tanto para pronunciar palabras como para corregir dichas pronunciaciones, es la búsqueda de una recompensa material. Es decir, los editores consideran que de alguna manera su participación en Forvo redundará en la posibilidad de ganar dinero con ello o de mejorar su trabajo profesional. Con menor importancia destacan otros dos tipos de criterios; la posibilidad de crear redes de contacto y de ganar reputación en ellas. Por el contrario, los motivadores relacionados con el propósito o pertenencia a una comunidad y los relacionados con la diversión intrínseca de la tarea son con los que menos se identifican los editores.

(los encuestados debían dar sus respuestas en un intervalo de 1 a 5, cuanto más cercano a 5 más importante resulta el factor motivacional, los factores aquí presentados son una condensación de los 17 items que tenía la encuesta)

En un primer momento estos resultados nos sorprendieron bastante, ya que esperábamos que todo lo relacionado con el concepto de comunidad, propósito, etc. tuviera mucha más importancia. No obstante, después de una reflexión más pausada, vimos que venían a fortalecer la idea, ya comentada por aquí, de que en esto de las comunidades, la inteligencia colectiva, el P2P, etc. hay una tendencia a dejar de lado el voluntarismo para empezar a entender la acción colectiva y distribuida como una alternativa lógica para crear plataformas donde los distintos participantes puedan insertar sus propias vías de hacer negocio. Para mi esta perspectiva de creación de valor en red y para la red es motivo de esperanza en el camino hacia fórmulas económicas más sostenibles y redistributivas. Realmente, y aunque esta idea necesite de una explicación más profunda, empiezo a pensar que todas estas iniciativas “comunitarias” pueden empezar a clasificarse en dos grandes grupos; aquél en el que el propósito es el motor de la acción cooperativa (que es el prisma que se da casi siempre a este tipo de fenómenos) y otro en el que la tracción proviene de la posibilidad de “hacer negocio” de una forma poco explorada hasta ahora.

En todo caso, este es un punto de partida. Ahora nos gustaría seguir indagando en cómo los editores de Forvo piensan obtener recompensas de su participación para de esa forma hacer aún más atractiva la plataforma económica que es ya hoy día Forvo. Seguiremos informando.

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