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Digital Transformation

Vivimos una revolución digital, bueno no se si una revolución pero sí al menos un salto cualitativo propiciado por las Tecnologías de la Información y el espacio digital creado alrededor de ellas. Las empresas no son inmunes, o no deberían de serlo, a este cambio e impulsan acciones y estrategias para “aprovecharse” en la medida de lo posible de las nuevas circunstancias.

Son precisamente este tipo de cambios empresariales los que se estudian bajo en nombre de Digital Transformation (DT). George Westerman del MIT define la DT como “the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises“. Este investigador junto a Capgemini Consulting, ha publicado un informe (tras entrevistar a 157 directivos en todo el mundo) donde se identifican los elementos organizacionales principales que deben ser transformados por la digitalización.

Para este investigador son 9 los elementos o bloques sobre los que hay que actuar para impulsar la DT en una empresa. Como puede verse en el gráfico siguiente estos bloques están agrupados en tres categorías; experiencia de cliente, procesos operativos y modelo de negocio.

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Repasemos brevemente cada uno de los 9 bloques:

  • Customer Understading; Es evidente que toda la explosión del social media, el fenómeno de las comunidades online, etc. obliga a replantearse completamente como conoce una empresa a su cliente. Pero no solo en lo que respecta a una capacidad de escucha digital potente sino también en lo que se refiere a la gestión y análisis de toda esa información dispersa por la red.
  • Top-line Growth; Se trata de optimizar el propio proceso de venta con el uso de tecnologías que ayuden, por ejemplo, a un vendedor con una tablet a facilitar la labor de comunicación con el cliente. También en este bloque se destacan elementos como; incorporar información (compras pasadas, preferencias de sus contactos en la redes sociales, valoraciones de productos hechas online, etc.) que ayude al cliente a tomar una decisión o saber cuándo y dónde es posible hacer una oferta con más posibilidad de éxito gracias a la geolocalización.
  • Customer Touch Points; El tercer elemento tiene que ver con el servicio que presta una organización a sus clientes ante dudas, problemas quejas, etc. La variedad de canales actual plantea el reto de la coherencia pero también posibilita hechos como el soporte entre usuarios o que sea el propio usuario quien termine por auto-satisfacer su necesidad poniendo a su disposición información y herramientas que puede fácilmente utilizar. En el siguiente video puede verse una recreación de lo que pudiera ser un servicio de atención al cliente en el futuro digital.

  • Process Digitalization; Este es un amplio cajón donde se incluyen multitud de ejemplos de como la tecnología digital hace más eficiente cualquier proceso eliminando la necesidad del trabajo de las personas o bien ahorrando en desplazamientos tanto de personas como de productos.
  • Worker Enablement; Otro campo de acción es el propio trabajador cuya capacidad, y satisfacción, es posible aumentar a través de tecnologías que flexibilicen su trabajo geográfica y temporalmente, mejorando su capacidad de comunicación y de trabajo y aprendizaje en equipo.
  • Performance Management; Este informe da mucha importancia, en general, al tema de la gestión integral y eficiente de los datos y la información. En este apartado se habla especialmente de la posibilidad de una gestión más “científica” y transparente basada en datos en tiempo real y no en suposiciones, y en reflexiones suficientemente compartidas y no en elucubraciones personales.
  • Digital Modified Business; En este apartado se habla especialmente de como alrededor de productos “tradicionales” es posible incorporar nuevos servicios digitales que aumenten el valor final de la oferta (justo debajo dejo un vídeo de como Nike utiliza lo digital para aumentar el valor de sus productos a través de un servicio digital de entrenamiento virtual). También se tiene en cuenta que muchos mercados van a ver como sus productos se digitalizan (cosa que ya ha pasado en la música y en parte en la edición) y ello conlleva una profunda revisión de la propuesta de valor de negocio.

  • New Digital Business;  El espacio digital ofrece notables oportunidades para el intra-emprendizaje o bien para expandirse a través de la cadena de valor sectorial accediendo a nuevos nichos de mercado de forma más integral y valiosa para el usuario final.
  • Digital Globalization; En gestión, siempre se ha diferenciado entre una empresa global y una multinacional. Pues bien, en opinión de los autores del informe, las nuevas posibilidades que abre el espacio digital hacen que sea posible aprovechar las ventajas de la centralización y sinergias  (propias de la empresa global) al mismo tiempo que no se pierde el acento local (propio de la empresas multinacionales).

Para el desarrollo e impulso de estos bloques los autores del informe abogan por la presencia en la empresa de una serie de capacidades digitales como; la habilidad de la integración de los datos de interés en un mundo multiplataforma, nuevas capacidades en la gestión de las TICs menos relacionadas  con la resolución de problemas técnicos y más con la gestión de entornos de emergencia propios de los nuevos contextos digitales; la necesidad de desarrollar capacidades analíticas y de gestión de la información eficientes y la integración más efectiva de las personas del mundo de las TICs (conocedoras, o sea sería lo lógico al menos, del nuevo contexto digital) en los órganos de decisión y ejecutivos de las empresas para dar ideas de desarrollo digital y tener suficiente fuerza para impulsarlas.

En mi opinión a este interesante esquema le falta el elemento de la sociedad en red. Es decir, la oportunidad que se abre para las empresas de colaborar y co-crear con infinidad de personas y agentes en un escenario de individuos interconectados y plenos de conocimientos y experiencias. Fruto de este contexto es la aparición de fenómenos tan interesantes como la innovación abierta o los sistemas de producción P2P por ejemplo. Creo que este es un elemento transversal; podemos ver la experiencia de cliente no solo como una de consumo sino también de participación activa, todos los procesos operacionales (no solo la innovación) pueden potencialmente repensarse con una lógica distribuida y en red y, finalmente, el modelo de negocio no puede ser ajeno a la emergencia de un ciudadano inter-conectado constantemente al espacio virtual en busca de nuevas relaciones y comunidades de su interés. Es por eso que yo incluiría como una Digital Capability más una que fuera “Network Management”. Me he atrevido a cambiar el esquema de los de CapGemini para incluir esta última variable.

En fin, interesante tema este de la Digital Transformation. Creo que puede dar de sí cosas interesantes. Seguiremos informando…