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21 casos de comunidades a observar

Parece claro que de forma pausada pero segura se abre poco a poco una nueva forma de hacer las cosas en el ámbito de la economía y de la gestión más concretamente. Lo estamos llamando de mil formas un montón de personas que perseguimos una misma intuición, en mi caso me gusta utilizar la frase “De gestión de mercados a gestión de comunidades” para explicar el cambio que creo atisbar en el horizonte. Este es también el nombre de una stack de delicious donde voy recogiendo los casos que ejemplifican lo que quiero transmitir. Se trata en todos ellos de iniciativas donde empresas o un grupo o individuo emprendedor a la hora de pensar en el funcionamiento, actividad, conocimiento, etc. necesario para el desarrollo de sus productos y servicios toma en consideración el concepto de comunidad. Es decir, al mirar fuera de su propia realidad no ve sólo, potenciales clientes y competidores sino personas que de forma colaborativa pueden resultar un elemento clave de su modelo de negocio aportando su talento, experiencia, perspectivas, etc. de forma continuada y voluntaria.

Realmente entre estos 21 casos que, por ahora, estoy siguiendo he creído identificar dos grupos de iniciativas. En uno primero estarían sobre todo empresas más o menos “tradicionales” que en un momento dado descubren el valor de la inteligencia colectiva e inician  procesos de relación, dinamización, etc. de comunidades para extraer de ellas valor para aspectos más o menos amplios de su cadena de valor. En el segundo grupo el punto de partida no es un empresa sino una comunidad. Normalmente estamos ante nuevas iniciativas cuyos promotores desde el primer minuto abren sus ideas, propósitos, metas, conocimientos, etc. a la comunidad de interesados para que puedan ser participes. No obstante, estos proyectos, tarde o temprano, necesitan de recursos económicos para garantizar la sostenibilidad de la iniciativa ya que a medida que algunos de los miembros de la comunidad dedican más tiempo a un proyecto cada vez más complejo necesitan de ingresos para no caer, en exceso, en la precariedad. Es decir, en el primer grupo tenemos a empresas que quieren emular, en parte, la dinámica de las comunidades y en el segundo tenemos a comunidades que quieren emular, en parte, a las empresas. En el siguiente gráfico he clasificado los 21 casos en estos dos grupos.

 A medida que el número de casos que voy identificando va creciendo las oportunidades de aprender de ellos a través de la observación aumentan. Son muchas las cosas que hay que indagar pero, por ahora me he centrando en identificar el objeto de cada comunidad, es decir, qué papel juega, qué valor aporta el colectivo a cada uno de estos proyectos. La descripción concreta para cada caso la puedes ver al final de este post (también puedes descargar el documento, darle a Fullscreen o pulsar en zoom “+” para verlo mejor), pero a un nivel más genérico creo que es posible agrupar el objeto de una comunidad en seis grandes grupos que describo a continuación incorporando para cada uno los casos que le son propios (es evidente que cada caso podría estar en más de un grupo pero quiero señalar el objeto principal de la comunidad):

  • Mejora Continua; La comunidad propone pequeños cambios de forma continua y constante a los productos y/o servicios de la iniciativa. Casos: Dell IdeaStorm, MyStarbucks Idea y Barclaycard Ring.
  • Marketing y Comunicación; La comunidad comunica una pasión, entusiasmo, etc. por lo productos y servicios de la iniciativa de forma que se convierte en un valioso instrumento para atraer a nuevos usuarios o fidelizar a los ya existentes. Casos: LEGO Mindstorms, MakerBot.
  • Innovación; La comunidad promueve la creación o modificación de nuevos productos y/o servicios que traen consigo cambios cualitativos en el medio o largo plazo. Casos: LEGO Mindstorms, Foldit , Visualizing.org
  • Producción; La comunidad es la que genera el producto que posteriormente va a ser utilizado, consumido, etc. por lo usuarios. Casos: Mozilla, Forvo, P2P University, EzSystems, OpenSimulator.
  • Prestación de servicios; La comunidad presta uno o varios servicios al resto de usuarios. Casos: Giffgaff, KaBoom!, Threadless.
  • Desarrollo de producto; La comunidad participa ideando, prototipando, hackeando, diseñando, etc. nuevos productos desde su concepción hasta su puesta en el mercado.  Casos: RepRap, Open Source Ecology, Local-Motors, Arduino, TLS, OpenPICUS.

Algunas definiciones creo que hay que pulirlas más pero es un comienzo.

En fin, creo que toda investigación debe partir de la observación (cosa que parece obvia pero que nos saltamos a la torera y yo el primero) de la realidad y me he puesto manos a la obra siguiendo con detenimiento estos casos y por supuesto buscando más que me parezcan interesantes (en la página de recursos de este blog, puedes encontrar el link a las stacks, a la lista de twitter que incorpora el perfil de todas las iniciativas, a una lista de reproducción de vídeo alrededor de estos casos, y alguna cosilla más que iré incorporando). Intentaré, de tarde en tarde, detenerme para reflexionar un poco sobre lo que veo, ordenar mis ideas (que estupenda vía para eso es tener un blog) y compartirlas por aquí. Por ejemplo, algo realmente interesante es analizar las motivaciones de todas las personas que son parte de estas comunidades y que participan de forma voluntaria; ¿por qué lo hacen?

No obstante, el aprendizaje también se produce participando activamente en la realidad de estas iniciativas. Respecto a eso también tengo novedades pero eso queda para otro día…

Objeto de las comunidades analizadas

Empresa del Procomún de la mano de Emotools

Los amigos de Emotools han tenido la amabilidad de invitarme a escribir un artículo para el último número de su Boletín. El artículo gira alrededor de la empresa del procomún y su posible conexión con la innovación organizacional. Un poco más abajo dejo el artículo para quien tenga la paciencia de echarle un ojo 🙂

Valoro muy mucho el trabajo y el criterio de los profesionales que componen esta empresa; Amalio, Ines, Nacho y Nati así que para mi, ha sido uno de esos reconocimientos importantes que animan a seguir hacia adelante.

¡Gracias Emotools!

Foldit; ciencia, comunidad y videojuegos

Traigo hoy otro caso en el que una organización, en este caso un grupo de investigación en bioquímica de la Universidad de New York, emplea la inteligencia colectiva para una mejor y más rápida consecución de sus fines. Sí, toca hablar de Foldit.

En esta comunidad el objetivo es diseñar proteínas, o más concretamente, la idea es analizar y proponer formas de plegamiento de las proteínas, cuestión que resulta clave a la hora de luchar contra ciertas enfermedades. Conviene saber que el modelado de una proteína, por pequeña que sea, requiere la ejecución de trillones de cálculos y es ahí donde empieza a tener sentido el trabajo colaborativo. Al comienzo se pidió a las personas que cedieran parte de la potencia de sus ordenadores conectados a la red para realizar tales cálculos. Posteriormente, el grupo investigador pensó que la intervención del intelecto humano podría acelerar también de forma significativa las cosas.

Y es que para anticipar el plegamiento óptimo de una proteína uno puede pensar que lo determinante es el conocimiento bioquímico, pero resulta que tan importante como eso es la capacidad de razonamiento espacial de una persona. Realmente, esta última ha demostrado ser más determinante que lo primero en este aspecto específico del modelaje de las proteínas. Y, ¿quién en nuestra sociedad tiene más desarrollada esta capacidad? Pues muchas personas dispersas en múltiples lugares pero especialmente aquéllos que más horas pasan delante de los videojuegos. Partiendo de esta última idea los de la Universidad de New York se pusieron manos a la obra y, junto con otras personas del mundo de la computación, diseñaron un videojuego que convertía la difícil y aburrida tarea de analizar el plegamiento óptimo de las proteínas en un divertido juego multijugador online llamado Foldit. Así, han conseguido que a día de hoy miles de personas en todo el mundo pasen horas intentando solucionar los problemas que en un principio eran propios de un grupo reducido de científicos.

Así el equipo investigador va proponiendo puzzles o retos y los miembros de la comunidad, en solitario, o formando equipos, van buscando soluciones. En la actualidad hay alrededor de 250.000 inscritos y según pude leer en El País en uno de los últimos puzzles, rediseñar un bucle de cuatro aminoácidos de una enzima para aumentar la superficie de contacto con uno de los reactivos (no se ni lo que estoy diciendo en este momento…) se recogieron más de 70.000 propuestas para la primera parte y unas 110.000 para la segunda. Luego, los investigadores que estaban detrás del proyecto eligieron las respuestas que les parecían más prometedoras y consiguieron enzimas 18 veces más eficaces que las naturales en un tiempo record. De hecho este grupo ya ha publicado en Nature un artículo donde como coautores aparecen jugadores de Foldit.

Foldit posee todos los elementos que hacen atractivos los juegos; diversión, épica, trabajo en equipo, feed-back constante, símbolos de reputación, niveles de dificultad progresivos, competición, rankings…y es que a veces el propósito, por muy potente que sea (como podría ser en este caso el estar ayudando a la cura de enfermedades) no es suficiente para activar, comprometer, hacer cooperar, etc. a las personas, necesitamos algo más y eso pasa muchas veces por diseñar la participación en forma de juego. Esta tendencia es conocida como gamification y es un término muy de moda últimamente aunque ya en 2010 Jane McGonigal sostuviera que la gamificación podría ser la forma en la que solucionar, a través de la participación de amplias capas de la sociedad, los principales problemas del mundo. Es decir, llevándolo a un extremo, si la pobreza es un problema pertinaz diseñemos su resolución en forma de juego en el que no puedan dejar de participar por su atractivo digamos que lúdico un gran número de personas.

Sinceramente creo que la buena de Jane va demasiado lejos y que su visión es un poco utópica y simplificadora, pero sí que comparto con Philip Tan del Laboratorio de Videojuegos del MIT que éstos son buenos para incentivar y sostener ciertos procesos mentales y comportamientos que de otra forma no se activarían o que difícilmente perdurarían en el tiempo. En este sentido, pienso que Foldit es un estupendo ejemplo de aplicación de la gamification en la gestión de una comunidad.

En definitiva, otra interesante comunidad que a mi me ha hecho añadir al propósito el concepto del juego como posible motor de acción y compromiso en un colectivo.

¡Seguimos aprendiendo!

Modelo de negocio e inteligencia colectiva

Además del ejercicio de “cruzar” cultura organizativa con inteligencia colectiva, en el proyecto OpenBasque, junto con mis compañeros Aitor Bediaga y Estibaliz Hernández, nos propusimos analizar qué cambios se producirían en el modelo de negocio de una empresa al introducir la variable inteligencia colectiva.

Para este análisis tomamos la conocida herramienta de Osterwalder y Pigneur. Recordar, brevemente, que para estos autores un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor y que se puede descomponer en nueve módulos:

 De una forma muy, muy resumida el impacto de la inteligencia colectiva podría ser el siguiente (un análisis más extenso se publicará a través de la página de documentación del proyecto OpenBasque en breve).

  • Segmentos clave: Además de ver clientes y mercados tenemos que ser capaces de visualizar en nuestro exterior nichos de conocimiento, es decir, multitud de personas, que en muchas ocasiones también serán usuarios de nuestros productos y servicios, con capacidades y conocimientos tremendamente interesantes, valiosos e incorporables a la empresa. Pero, ¿sabremos escuchar nuestro exterior para identificar todo este potencial?
  • Propuesta de valor: Si además de clientes ahora nos dirigimos a un segmento del que requerimos no su capacidad de compra sino su talento, tenemos que hacer una propuesta de valor que favorezca esta transmisión de conocimiento. Lógicamente el papel de los incentivos (extrínsecos, intrínsecos y sociales) tiene su importancia, y mucha, pero nuestra investigación nos lleva a pensar que hay que encuadrar este aspecto en un marco más amplio. Los proyectos más exitosos  de inteligencia colectiva en el ámbito de la empresa son aquellos que implican a las personas en el logro de un propósito común que va más allá, sin excluirlos, de los beneficios económicos y que tiene un impacto de alguna manera en el entorno, más o menos cercano, del individuo.
  • Relaciones con clientes: La relación con los individuos que se sitúan fuera de la organización ya no es solo de consumo sino también de  participación y de cocreación. Asimismo, la creación de vínculos de mayor compromiso sustituye a la llamada de atención en la comunicación. En efecto, necesitamos capturar la “energía mental” y esfuerzo activo que requiere toda participación. Y todo ello en un entorno con múltiples “ofertas” en las que una persona puede involucrarse. Es fácil adivinar, que todo ello requiere de nuevas estrategias de comunicación y, lo que es más importante, de nuevos mensajes que descarten la superficialidad y ahonden más en el propósito común.
  • Canales: Además de canales de distribución y de comunicación, ahora la empresa necesita de plataformas de cocreación, es decir,  de infraestructura que tras un adecuado análisis de las formas de participar de los sujetos protagonistas de ellas, se concreten bien en tecnologías que favorezcan el trabajo colaborativo y el intercambio de información o bien en plataformas no tecnológicas como pudiera ser un living lab.
  • Fuentes de ingresos:  Es obvio que una organización puede utilizar el conocimiento colectivo para explotarlo y obtener de él ingresos. No obstante, en este punto tenemos que hacernos la siguiente pregunta; ¿de quién es el conocimiento creado en comunidad? una respuesta coherente a esta pregunta puede ser “de todos y de nadie al mismo tiempo”. Por lo tanto, en estos casos, no es ético, factible ni sostenible crear fuentes de ingresos basados en la apropiación en exclusiva de los recursos colectivos. A través de licencias más flexibles debemos ser capaces de liberar el uso y explotación del resultado de la inteligencia colectiva.
  • Recursos clave: El elemento recursos clave describe los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Entre aquellos que podemos identificar de forma genérica están; físicos, económicos, intangibles y humanos. En el caso de la inteligencia colectiva el recurso más importante a considerar es también el humano (ya que posee el conocimiento), solo que con un componente sutil pero muy relevante. Cuando hablamos de inteligencia colectiva, no hay posibilidad de acudir a ninguna estructura formal para que las personas realicen sus tareas ya que su vinculación es voluntaria. Por el contrario, solo desde la libre voluntad los individuos actúan y solo fortaleciendo esa sensación de autonomía será posible obtener de ellas la participación deseada. La inteligencia colectiva trae consigo el reto de la persona autodeterminada y de los sistemas de gobernanza más horizontales y democráticos asociadas a ella.
  • Actividades Clave: Las actividades clave tradicionales son la producción, el marketing, la logística…En el caso de las empresas que incorporan la lógica de la inteligencia colectiva existe una actividad que resultará de especial transcendencia; la creación de procesos que de forma continua y sistemática incorporan las perspectivas y el conocimiento creado por la multitud a la empresa. Es decir, sería un error importante conseguir dinamizar un colectivo para crear nuevas ideas y que éstas no tuvieran consecuencias, ni crearían valor para la organización. Especialmente importante resulta la capacidad de “gestionar” el ruido. Y es que los procesos de inteligencia colectiva son tan abiertos y distribuidos que generan ideas y conocimientos de valor muy desigual donde el ruido lo producirían aquellas aportaciones  sin valor para la organización. Realmente el peligro al que nos enfrentamos es que la organización tenga muchas ideas a su alcance pero pocas habilidades y capacidad de atención para valorarlas adecuadamente y quedarse con las realmente interesantes.
  • Asociaciones clave: Las organizaciones están, más o menos, acostumbradas a gestionar alianzas con clientes, universidades, proveedores u otro tipo de empresas que complementan sus tecnologías, productos, etc. Sin embargo, la inteligencia colectiva trae consigo la necesidad del desarrollo de nuevas habilidades y capacidades relacionales para poder gestionar de forma eficaz la convivencia con un nuevo tipo de agente: la comunidad cuyos límites, interlocutores, objetivos, etc. son más imprecisos.
  • Estructuras de coste: Existe en este punto cierta controversia  ya que la inteligencia colectiva, al ser en esencia un proceso de externalización, parecería traer consigo una rebaja de costes. Puede que esto sea cierto, pero hay que tener en cuenta que este escenario suma una serie de costes adicionales que la organización debería considerar: tecnología, incentivos, dinamización de comunidades, etc. quizás sea más inteligente buscar los frutos de lo colectivo por el lado de la velocidad, variedad, creatividad, disruptividad, etc. que se incorpora a nuestra organización.

En fin, que esto nos ha dado de sí la reflexión sobre modelos de negocio e inteligencia colectiva. Hemos incorporado los cambios descritos en el siguiente lienzo para poder visualizarlo de un solo vistazo. ¡Se admiten sugerencias!

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Tracking de proyectos utilizando aplicaciones de microblogging

Últimamente me ha tocado trabajar en algunos proyectos de consultoría en empresas industriales cuya organización gira alrededor del proyecto. Éstos son complejos (grandes máquinas o incluso líneas enteras de producción), de largo desarrollo y trabajan en ellos un buen número de  personas.

Todas estas personas están, normalmente, muy especializadas aportando su valor y sus competencias en momentos muy concretos del proyecto (por ejemplo al  principio del mismo en oficina técnica o al final montando la máquina “en casa” del cliente). Esta especialización es básica para lograr una mayor eficiencia productiva pero hace perder la perspectiva global del proyecto a cada uno de sus integrantes. Es decir, una vez que el proyecto pasa por la manos de un técnico, éste no vuelve a saber de él perdiendo el sentido del trabajo realizado.

En definitiva, existe un problema de comunicación en el tracking (¿la palabra en castellano sería seguimiento?) de proyecto bastante evidente. No se trata de tener la documentación del proyecto, asunto “fácil” de solucionar mediante un gestor documental, sino de saber en qué momento se encuentra el proyecto, y lo que es más importante,, saber qué tipo de cosas están sucediendo alrededor de él; problemas, soluciones, variantes que se están probando, interacciones con clientes u otros partners, etc. cuestiones todas ellas muy cualitativas y muy pegadas a las perspectivas y pensamientos de las personas que en cada momento interactúan con el proyecto.

Un mejor tracking del proyecto trae consigo ventajas importantes:

  • Colaboración: Al tener más perspectiva de lo que está sucediendo más allá del momento de acción puntual de cada individuo, es posible aportar nuevas ideas, soluciones, etc. a posibles problemas desde una perspectiva diferente pero valiosa.
  • Adaptación: Al saber cómo ha ido transitando el proyecto por las distintas fases, es más factible que las personas puedan reaccionar a tiempo ante posibles cambios e imprevistos.
  • Aprendizaje: Tener una perspectiva global de todo el proyecto enriquece la experiencia de cada individuo, aportándole nuevo conocimiento que puede aplicar en futuras tareas.
  • Sentido de pertenencia: Es más sencillo darle sentido a tu trabajo cuando percibes que él tiene un propósito global y compartido. De lo contrario, cuando nos encerramos en nuestra tarea concreta perdiendo la perspectiva de totalidad tendemos a perder motivación e interés por nuestro quehacer.
  • Sentido de equipo: La comunicación es la base de cualquier relación,  y ésta a su vez, la clave para generar un sentimiento de confianza que cohesione a los miembros del proyecto y los hagan ser más efectivos como equipo.

Existen ya estudios que empiezan a analizar esto del tracking de proyectos como algo vital para una organización. Me ha parecido especialmente interesante el experimento “narranting your work“. En él, 18 personas que forman parte de un proyecto (en este caso del mundo del software), han ido incorporando información sobre el trabajo realizado; problemas, soluciones, ideas, sentimientos respecto a la situación del proyecto, conversaciones con clientes, etc. a través de una aplicación de microblogging llamada Yammer. Esta herramienta permite generar una dinámica muy similar a Twitter pero en un entorno privado, es decir, solo visible por las personas que uno elija (que puede ser toda una organización por ejemplo). La idea consiste en que cada proyecto tenga su hashtag o etiqueta de forma que sea fácilmente separables los mensajes de cada uno de ellos. Así una persona solo tiene que pulsar sobre la etiqueta de un proyecto para saber todo lo que sus colegas han comentado sobre él e iniciar una conversación distribuida sobre el mismo.

El microblogging puede ser una aplicación estupenda para el tracking de proyectos ya que es fácil de usar, tiene un componente divertido que facilita su adopción, es fácil de utilizar desde entornos móviles y además es una herramienta que hace sentir al individuo que partiendo de su propio espacio, puede desde él colaborar fácilmente con otros ( lo que como ha demostrado una y otra vez la web social es fundamental para animar la participación). También es cierto que al incitar los mensajes, cortos, directos, naturales y de cosas que se están produciendo en ese mismo momento hace más inmediata, ágil y sencilla la participación lo que termina por desarmar la “excusa” de la falta de tiempo.

Los resultados del experimento “narrating your work” han sido muy positivos, como puede verse en las siguientes gráficas que representan las respuestas dadas por los integrantes del proyecto una vez terminado el experimento.

 
 
 
 

Es obvio que utilizar el microblogging no es una panacea. El hábito de comunicar debe ser educado y promovido con otras medidas independientemente de la aplicación que adoptemos. No obstante, sí que puede ser una llamada de atención para entender que si bien las prácticas de la web social, tal y como las conocemos en su forma más evidente, no tienen una aplicación directa en muchas empresas, una pequeña variación en ellas que esté correctamente organizada y pensada puede solucionar algunos problemas endémicos de la comunicación en el ámbito del trabajo en equipo. Además, el tiempo juega a favor de esta tendencia ya que la gente más joven está más que acostumbra a eso de actualizar su estado de forma continua.

¿Alguien se anima a probar?

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La foto es de eggrole

Cultura Organizacional e Inteligencia colectiva

Recientemente Mckinsey Quarterly ha publicado los resultados de un estudio que ha realizado entre más de 4.000 directivos a nivel mundial. Entre otras cosas les han preguntado a estas personas qué cambios organizacionales veían más probables en un horizonte de 3-5 años. Los resultados pueden verse a continuación:

Llama la atención que para estas personas sea más probable que cambie la relación con el exterior que las relaciones que se dan dentro de su propia empresa (autogestión, horizontalidad, evaluación, etc.). Esta percepción, el hecho de que las empresas empiecen a pensar sus límites o “fronteras” como porosas, también la tengo yo después de observar como a nuestro proyecto OpenBasque se han sumado un buen número de organizaciones y además, éstas, de cierta relevancia en nuestro entorno. En los talleres que hacemos con ellas van saliendo actitudes que demuestran su real interés por todo lo que significa colaborar con sus usuarios y con la sociedad en general.

Como ya quedó dicho en el anterior post,  en estos talleres trabajamos cómo abrirnos al exterior analizando elementos como los incentivos, los mecanismos de participación, las plataformas tecnológicas, etc. No obstante en el último taller también introdujimos el tema de la cultura.

La premisa cultural nos dice que, si las organizaciones quieren poner en marcha actividades de aprovechamiento de la inteligencia colectiva dispersa en la sociedad, y especialmente, entre sus usuarios y las comunidades que forman entre ellos, deben asumir una serie de nuevos valores que en nuestro trabajo han quedado identificados de forma sintética de la siguiente manera:

  • Acabar con la cultura del Not Invented Here y sustituirla por una que valore especialmente el conocimiento producido en el exterior de la organización.
  • Fomentar la cultura red, es decir, impulsar una capacidad constante para escuchar y conversar en las múltiples redes que están emergiendo alrededor de todo el planeta.
  • Adoptar la transparencia, al menos en los ámbitos donde se pone en marcha el proceso de inteligencia colectiva, como un valor de referencia.
  • Flexibilizar el concepto de propiedad intelectual y re-pensar los sistemas legales de protección y difusión de la información y el conocimiento.
  • Sustituir el paradigma del “la información es poder” por el de “compartir información es poder”. Es decir, que gano más al compartir mi conocimiento por  la agilidad que gano en su creación colectiva que protegiéndolo.
  • Mirar lo colectivo, el ecosistema de producción común, como un fin en sí mismo, no como un simple medio al servicio de la empresa.
  • Asumir la incertidumbre en el proceso y los resultados de la inteligencia colectiva y hacer uso de los principios de la gestión emergente.
  • En la relación con la multitud, compuesta por personas que actúan siempre de forma voluntaria y autónoma, adoptar métodos de gobernanza más democráticos, meritocráticos y horizontales.
  • Impulsar un propósito compartido como vía para lograr el compromiso continuo de la multitud de personas dispuesta a crear y compartir su conocimiento.

Además de intentar trabajar más en profundidad estos aspectos, pasamos un mini cuestionario a las empresas para saber, en su opinión, cuáles entre todos los principios culturales anteriores resultarían los obstáculos más importantes para la empresa tipo de nuestro entorno y cuáles para su propio caso.

Los resultados (en absoluto extrapolables a ninguna otra realidad más allá de las empresas presentes en el taller) muestran que cuando miran a su alrededor las organizaciones sienten que la cultura red, esa capacidad de escuchar y conversar en red, es la principal debilidad de nuestro tejido organizacional. Sin embargo, cuando se miran hacia dentro el mayor problema lo ven en la excesiva incertidumbre asociada a los proyectos de este tipo. En ambas respuestas, el asumir el conocimiento como un recurso abierto y no caer en el paradigma de que la información es poder, son percibidas como obstáculos relevantes pero secundarios.

Como grupo de investigación nos preguntamos en primer lugar si deberíamos tener en cuenta más factores culturales además de los ya identificados. Además queremos desarrollar métodos que permitan a las empresas superar esos retos culturales de una  forma lo más ágil  posible. En ello estamos y todas las ideas son bienvenidas.

Creo que este campo de estudio de la cultura organizacional ante el creciente reto de la inteligencia colectiva es muy interesante. Además, y cada vez me reafirmo más ello, las organizaciones de nuestro entorno necesitan de colaboración para acometer los retos de la innovación en gestión, pues sí bien en productos y tecnologías existen apuestas y recursos dedicados a ello, no sucede lo mismo con temas organizativos (otro post a escribir serían los por qués de esta situación desde luego). Ahí creo que tienen un papel, y una oportunidad importante, los centros de investigación en gestión.

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Innovación colectiva: Taller en #openbasque

Hoy estamos compartiendo con algunas empresas de nuestro entorno (FagorGrupo Gureak, Lantegi Batuak, Orbea, CAFObe Hettich)   un taller sobre innovación colectiva.

Antes que nada decir que está acción se enmarca dentro del proyecto OpenBasque en el que de la mano de MIK, Ikerlan, Tecnalia y la UPV/EHU estamos colaborando en un proyecto de investigación sobre innovación abierta.

El objeto del taller es doble; por un lado explicar a las empresas qué es esto de la innovación colectiva, qué beneficios les puede aportar y buscar fórmulas de encaje estratégico y cultural para este escenario de innovación. Por otro lado, queremos trabajar con ellas cómo podrían ser las acciones a poner en marcha de activar la innovación colectiva.

Un poco más abajo tenéis las transparencias que estamos usando en el taller, donde podéis observar los conceptos que estamos manejando. Además, vamos a utilizar un caso ficticio para el que las personas que vienen de las empresas antes citadas tendrán que desarrollar un plan de innovación colectiva.

Si echáis un vistazo rápido a la presentación descubriréis con facilidad  que hemos tirado de dos líneas de conocimiento principalmente, la inteligencia colectiva y la gestión de comunidades, a la hora de analizar el concepto objeto del taller. También hemos recurrido a numerosos ejemplos, aunque no sea nada fácil encontrar iniciativas integrales, sino más bien prácticas muy concretas en empresas de tamaño medio/grande.

En fin, esperamos embarcar a alguna de las organizaciones presentes en una aventura de “innovación colectiva” durante lo que queda de año ¡Ojalá seamos persuasivos! 🙂

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Casos de empresas con prácticas abiertas

best online casinop style=”text-align: justify;”>Después de los dos artículos anteriores, 11 artículos, 4 videos, un libro y un mapa conceptual para entender la empresa abierta y La empresa en diez puntos, publicamos este tercero donde recogemos algunas prácticas abiertas que consideramos significativas y que creemos que ayudan a entender la teoría.

Quizás es darle demasiada importancia a los matices, pero en ellos reside la coherencia de los sistemas. Así que no está de más repetir que no tenemos ni perseguimos ningún modelo estructurado y definitivo de empresa abierta. Tan solo queremos documentar y proponer un conjunto de prácticas abiertas para el mundo del “management” que redundaría, a nuestro entender, en una mayor competitividad y sostenibilidad para las organizaciones del siglo XXI. Cuando publicamos los 20 casos de economía abierta con EOI, incluimos prácticas muy concretas que quizá no hablan de una “empresa abierta” pero sí que trazan alternativas de gestión. Ejemplos pueden ser el concurso de Maier sobre diseño, la apertura de una oficina bancaria como espacio social y no solo como lugar de transacciones económicas o la devolución a la sociedad del conocimiento que se genera mediante una publicación. Prácticas hay muchas y cada empresa puede elegir cuáles contribuyen a su competitividad. En algunos casos de forma más radical y en otros de manera parcial. No estamos ante verdades universales.

Otra cuestión que nos gustaría poner sobre la mesa es que no conviene olvidar que estamos en medio -al principio, diría yo- de una investigación. Es decir, aún no tenemos todas las certezas ni recetas suficientemente cocinadas para elaborar todas las ideas que poco a poco estamos apuntando. Pero, en todo caso, ¿en qué prácticas abiertas concretas estamos pensando? En este momento nos proponemos indagar en siete tipos de prácticas abiertas que dividimos en tres bloques.

Relaciones con stakeholders en particular y con la sociedad en general

  • Gestionar comunidades y no mercados. La emergencia de personas conectadas en red compartiendo intereses comunes es una de las tendencias más importantes que nos deja el mundo digital. Estas comunidades comparten conocimiento y experiencias que pueden resultar de interés y valor para las empresas. Es decir, una organización no puede considerar a estos colectivos solo como potenciales clientes sino también como colaboradores. Pero ¿cómo se deben relacionar las empresas con ellas? En este tema hemos identificado prácticas interesantes en los casos que redactamos en el libro economía abierta. Más concretamente TuxBrain y SafeCreative son un estupendo ejemplo de organizaciones que cocrean con personas los productos y servicios que posteriormente llevan al mercado. Además en TuxBrain observamos como su servicio de soporte se basa principalmente en su comunidad y no en sus propios recursos internos, mientras que SafeCreative muestra la oportunidad de ver a la comunidad usuaria de tus productos como una fuente de innovación potencial. Más allá de estos casos podemos citar también a la empresa noruega de software ezsystems como un espacio donde se mezcla de forma natural producción de recursos internos y de voluntarios externos o el de Local Motors para quien todos los apasionados del motor del mundo son su departamento de diseño y desarrollo de nuevos automóviles.
  • Ecosistemas de colaboración y mapas de coopetidores. Las empresas actuales son muy eficaces navegando por mercados competitivos. Así, han desarrollado la habilidad de detectar y neutralizar posibles competidores en la lucha por la cuota de mercado. No obstante, sostenemos que cada vez va a ser más importante darle la vuelta a esta capacidad y centrarse en el desarrollo de entornos colaborativos. A través del caso de Yproductionsproyecto recientemente finalizado, por cierto– hemos aprendido que incluso la competencia puede ser un estupendo sujeto de colaboración. Siguiendo esta estela nos acercamos con interés a proyectos como TheProject donde es la colaboración entre empresas y/o profesionales y no el hecho de que compitan entre ellos lo que guía la creación de valor como forma de acceder a más y mejores proyectos. En esta línea es de interés entender, por ejemplo, la arquitectura de construcción del Cluster de Turismo de Canarias. Con un concepto amplio del sector del turismo, da cabida en su seno a personas y entidades que conforman un denso espacio relacional. De esta forma se aglutina el conocimiento para compartirlo como un bien común de todo el sistema y todo ello con la vista puesta en incrementar la competitividad de cada uno de los integrantes del sistema.
  • La empresa con propósito. La empresa abierta muestra un propósito en el núcleo (y no de forma parcial, discontinua, indirecta y poco coherente como resulta, en muchas ocasiones, la RSC) de su actividad. Es decir, mira más allá del lucro, aunque este sea necesario para garantizar la sostenibilidad y el bienestar de los miembros de la organización, pero desde luego no suficiente ni prioritario por sí mismo. Se trata de empresas comprometidas con mejorar el entorno, sea con visión local o global a fin de construir bienes públicos de los que se pueda beneficiar toda la sociedad. Hemos hablado de este tema ampliamente en los casos de Sartu, Koopera y Xul en el libro sobre economía abierta. Sin embargo, un caso que nos ha parecido absolutamente fascinante es el de KaBOOM!. Se trata de una empresa de diseño y construcción de parques infantiles que, entre otras cosas, nos ha enseñado lo que significa de verdad el propósito en una empresa. Y es que esta organización, comprometida con crear espacios de juego seguro para los niños, no ha dudado en ceder todo su know-how de forma clara, ordenada y comprensible para que sean las propias comunidades locales las que puedan construirse su propio parque de juegos. No es necesario señalar la pérdida de negocio o el coste de oportunidad, que esto ha supuesto para KaBOOM!, pero al tiempo la hace especialmente atractiva y la posiciona como ese tipo de organizaciones en las que merece la pena trabajar (o participar como voluntario) por el objetivo que persiguen.

Personas y gobernanza

  • Personas como principio de todo, pasión y motivación intrínseca. En nuestro camino hemos encontrando empresas que ante todo apuestan por constituirse en plataformas en las que sus integrantes puedan desarrollar sus propios proyectos y pasiones. Cuando Google decide que cada persona que trabaja con ellos disponga de un 20% de su tiempo para sus propios proyectos este es un ejemplo como intentar canalizar proyectos individuales. Más cercana puede resultarnos la práctica que puso en marcha en su momento la CAN en esta misma línea: si una persona participaba como voluntaria en un proyecto que recibía financiación de la caja, se le dejaba un tiempo “de trabajo” para que lo invirtiera en ese proyecto. Que la empresa no haga de tapón ni constriña la pasión de la gente es fundamental. Así, cualquier organización que dé soporte para que las personas desarrollen sus ideas y las conviertan en realidad ya realiza prácticas de empresa abierta: crece sobre la base -también- de proyectos personales. Sí, podemos llamarlo actitud INprendedora. Algo que, por cierto, en lo que también Google parece fijarse.
  • De organizar a crear contextos de libertad. Buscamos modelos organizativos basados en el lado humano y natural de la relación entre las personas. En definitiva, buscamos nuevas formas de gobernanza que ya no pueden basarse en palabras como control o autoridad sino en términos como libertad, confianza y corresposabilidad. En general, creemos que la tendencia en la empresa abierta es hacia la hipoorganización, huyendo de los artificiales entramados de reglas, normas y jerarquías que cohíben y enrarecen la relación natural y emergente entre las personas. Más control y más organización juegan en contra de que las personas se involucren. En nuestro entorno cercano hemos documentado casos como los de la Indias Electrónicas que dan fe de estas nuevas formas de empresa. Además siempre llevamos en la mente casos en los que es posible ver este tipo de nueva organización como Semco y Gore. Respecto a las ideas de “libertad” también cabe considerar (con matices, como siempre) la línea de trabajo de gbe-ner elkartea y todo el impulso de actividades que se llevan a cabo desde la recién creada plataforma arbela que tiene por detrás al área de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia y su programa Bilgune.
  • Patrones emergentes. Otra práctica importante de gestión abierta tiene que ver con la capacidad de una organización de utilizar patrones emergentes como fórmula de adaptación, co-evolución y transformación de su entorno. En este sentido hemos analizado ZEMOS98 y más concretamente su festival anual como un laboratorio de experimentación donde es difícil predecir lo que sucederá y del que siempre salen dinámicas no previstas pero que resultan en la práctica oportunidades transformadoras. Planificar para que las cosas sucedan como se previó es cada día más difícil y menos aconsejable para la supervivencia en un mundo de cambio constante. Por eso, ZEMOS98 desarrolla una conectividad máxima con el resto de sus nodos de red y se deja influenciar por ellos haciendo complicada la búsqueda de un equilibrio estable, rechazando constantemente su zona de confort, asumiendo una visión crítica como fuente de mejora y retroalimantación del sistema. Generar fuerzas centrífugas no forma parte de los objetivos habituales de una empresa, sin embargo se nos antoja imprescindible en los entornos turbulentos en los que nos movemos.

Gestión de recursos

  • Trabajar con conocimiento abierto en un entorno competitivo. Pensemos en la iniciativa SAVIA de la EOI o en el MIT Opencourseware, y preguntémonos si es posible competir en la sociedad de la información haciendo público el conocimiento que sustenta nuestros productos y servicios. Nosotros pensamos que sí, de hecho creemos que esta puede ser una de las condiciones de supervivencia en los próximos años: la capacidad de compartir conocimiento. Persiguiendo esta idea también hemos analizado algunos casos que nos resultan cercanos como, entre otros, el de Platoniq organización en el ámbito de la innovación social que mediante Youcoop pone al alcance cualquier personas sus metodologías de trabajo.

Relación con comunidades, desarrollo de entornos colaborativos, propósito como motor de la actividad, pasión y motivación intrínseca, organizar para crear contextos de libertad, asumir patrones emergentes de gestión y conocimiento libre y abierto. Estas podrían ser las coordenadas para una línea de investigación que hemos llamado empresa abierta y como bien dice Julen, con nuestras capacidades actuales, nos llevaría 7 vidas completar.
Lastima que no seamos gatos :)

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