Se buscan excentricos

nota: este post es puro desahogo personal, tú verás si lo lees 🙂
 

Volví de los USA en 2008 lleno de nuevas ideas para encontrarme todo el día hablando de la crisis (entonces, oh nostalgia, se hablaba de ella casi con ganas, como si fuera una situación exótica digna de experimentar). Volví a la Universidad de Mondragon y a MIK para dirigir esta última compañía a principios de 2013 para ser testigo de como la Red Vasca de Ciencia y Tecnología veía temblar el suelo bajo sus pies. Y ahora a finales de año desembarqué en Chile y Argentina para hablar de cooperativismo y MONDRAGON la misma semana en la que una de sus empresas bandera hincaba la rodilla en riguroso directo y con profusión de medios.

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Buenos Aires, autobus camino de un acto político

Y no, no me considero una persona con mala suerte, antes al contrario me siento afortunado. Lo que ocurre es que llevamos cinco años de suave, de aristocráticamente elegante decadencia que ahora parece acelerarse. Es curioso, al comienzo pareció que eso de la crisis no iba con nosotros, que solo afectaba a aquellos que de una forma ridícula se habían aferrado al ladrillo pero ahora en nuestra industrial Gipuzkoa, un lustro después, entramos en lo peor para empezar a ser conscientes de que no somos tan especiales como nos parecía.

Mi cicerone allá en Argentina me decía con mucha sorna que, en el fondo, nuestro problema no era la crisis (consustancial a cualquier sociedad y tiempo) sino a que no sabemos vivir con ella. Ellos, relataba ufano, viven en un ascensor que les sube y baja entre épocas mejores y peores y ya tienen mucha estrategias materiales y emocionales, para sobrevivir a ambos periodos. Pero nosotros los europeos creíamos habernos bajado del ascensor, en una especie de pacto con el diablo que en lugar de eterna juventud nos proporcionara eterno bienestar. ¡Bienvenidos al ascensor! me decía una y otra vez mi colega mientras me martilleaba con las estrategias del piso cero.

Allá en el cono sur están ahora en un momento expansivo y eso se nota en el ambiente, en las ganas de hacer cosas. Los estudiantes de ingeniería que visité “acusaron” al décano de formar “empleados” mientras ellos querían ser “empleadores”. No se trata de un nuevo El Dorado ni mucho menos, pero más allá de aspectos económicos la diferencia fundamental está en la actitud, en sentirse en un buen momento para hacer nuevas cosas. Aquí estamos más paralizados, abducidos por unos medios de comunicación que, salvo honrosas excepciones, nos dan el dulce rol de victimas que les garantizan enormes audiencias fieles en busca de coartadas. Seguramente por ello se ve tanto pesimista encantado, pues como decía Howard Zinn “El pesimismo se convierte en una profecía que se reproduce al dañar nuestra voluntad de actuar” y por ahí encuentran muchas personas su zona de confort. Y es que no he visto, entre tanto pensador y tertuliano que nos rodea, ninguna crítica real sobre la sociedad civil. Y cuidado, esto no quiere decir que políticos, empresarios, sindicatos, etc. no tengan responsabilidad pero alguna tendremos también los ciudadanos. Me parece que la mayoría hemos priorizado comodidad y seguridad por significado y libertad y ahora que no nos salen las cuentas ni en lo personal ni en lo profesional buscamos alguien a quien culpar.

Santiago de Chile con Los Andes al fondo
Santiago de Chile con Los Andes al fondo

A mi conocer Argentina y Chile me ha supuesto una bocanada de aire fresco emocional (además de una importante experiencia profesional). De Argentina me quedo con el entusiasmo que se respira por cualquier cosa (política, universidad, etc.). Me gusta pensar que el entusiasmo de una persona o sociedad es un buen indicador de salud y allí el estado es de vitalidad. De Chile me ha sorprendido la riqueza de sus recursos y las ganas de construir una sociedad más equitativa sobre los mismos.

Muy probablemente este post no sirva de nada, sacarme de encima un regusto melancólico que he traído de allá quizás. Pero ahora que estamos en un momento bajo, tal y como lo hice cuando estábamos mejor, sigo reivindicando la necesidad de romper inercias, de reclamar una y otra vez que necesitamos perspectivas nuevas más rompedoras. Quizás sea el momento de considerar que hacer mejor lo mismo ya no vale y que hay que hacer mejores cosas, diferentes, si queremos adaptarnos al siglo XXI. Creo que tenemos demasiada gente enamorada de nosotros mismos, de lo que nos ha valido hasta ahora, a los mandos. Me vienen a la cabeza una y otra vez unas palabras de Stuart Mill “la excentricidad y la fuerza de carácter marchan a la par, pues la cantidad de excentricidad que una sociedad contiene está en proporción a su cantidad de genio, de vigor intelectual y de coraje moral. el peligro actual estriba en el poco valor a ser excéntricos que muestran los hombres”.

Es el momento de los excéntricos ¿dónde están?

#Crowdsourcing y #Gamification en #IBM

Interesante artículo publicado bajo el título “Experiments on Motivational Feedback for Crowdsourced Workers“, el objetivo de este artículo es investigar cómo los distintos tipo de incentivos y feedbacks pueden incidir en más participación en un proceso de inteligencia colectiva o crowdsourcing.

El artículo plantea un experimento real en IBM. En esta organización, y durante 6 meses, se pidió a 437 empleados que ayudarán a encontrar y clasificar cuentas de otros empleados, ex-empledos, listas de interés, etc. en Twitter. Para todo ello se construyó una aplicación web que estas 437 personas podían utilizar para llevar a cabo esta tarea.

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Aplicación web creada para el experimento

Lo interesante del artículo es que se dividió a todos estos participantes en 7 grupos. Los integrantes de cada grupo recibían un tipo de feedback diferente. De esta forma se puede comparar la actividad (cantidad de participación en la tarea colectiva) de cada grupo y establecer qué mecanismos de motivación y feedback han sido los más efectivos. Un objetivo importante del artículo es saber si las técnicas de gamificación son efectivas a la hora de lograr un mayor compromiso de los usuarios.  En las dos siguientes figuras se pueden ver los siete grupos creados y cómo recibía el feedback cada uno de los grupos (lógicamente no hay representación para el grupo que no recibía ningún tipo de feedback). Como puede observarse, hay dos tipos de incentivos a los que se apela; la satisfacción o logro personal y una vertiente más social (es bueno recordar aquí que no existen solo estos dos tipos de incentivos, en post anteriores hemos identificado hasta siete).

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Combinaciones de diferentes técnicas de motivación
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Diferentes presentaciones de feedback en pantalla para cada grupo

Cada tipo de incentivo tiene una versión no gamificada y gamificada de feedback. Cuando se trata de incentivar el logro o la satisfacción individual se incorpora un mecanismo de niveles, de esta forma se intenta “provocar” al usuario a través de la posibilidad de ir subiendo de nivel si encuentra un determinado número de cuentas de empleados de IBM en twitter. Yo mismo he sido “victima” de este mecanismo en un juego (logo quiz) este mismo verano…y la verdad es que les ha funcionado. Cuando el incentivo es de carácter social el mecanismo de gamificación  empleado ha sido un ranking.

El estudio es muy rico en cuanto a las conclusiones que de él se pueden obtener, pero yo destacaría principalmente dos:

  • La datos recogidos demuestran que la cantidad y la calidad, así como la sostenibilidad de las tareas a realizar se incrementan mediante el uso de los mecanismos de gamificación. No obstante, parece existir un umbral a partir del cual los empleados de IBM pierden su motivación intrínseca a la tarea y comienzan a funcionar con una lógica de “timar” al sistema perdiendo de vista la calidad y el sentido de las tareas a realizar. Este hallazgo tiene mucho sentido ya que el mismo fenómeno ha sido identificado para el caso de las recompensas materiales. Esto es, a partir de cierto nivel de recompensas éstas acaban con la motivación intrínseca de los sujetos y dejan de ser efectivas. En este caso, por ejemplo, los usuarios que tienen un feedback doble gamificado, individual y social, han mostrado peores resultados que aquellos que tenían solo un feedback gamificado.
  • Los usuarios de la aplicación con feedback gamificado individual tienen mejores resultados en el corto plazo (es decir participan más), mientras que aquellos que tienen un feedback gamificado social respondían mejor en el largo plazo, es decir, su comportamiento aunque más modesto en un principio terminaba siendo el mejor en el estudio longitudinal. Este hallazgo confirma la importancia de la reputación como factor motivacional que ya identificábamos en el estudio sobre la comunidad Forvo.

El análisis de los factores motivacionales sigue siendo, en mi modesta opinión, uno de los campos de investigación más interesantes dentro de la inteligencia colectiva. Solo con un correcto uso de los mismos es posible hacer confluir a un gran número de personas en una tarea colectiva. Estudios como éste nos arrojan más luz y nos permiten diseñar actividades colectivas con mayor conocimiento de causa. Además, en este caso, el estudio del comportamiento de una técnica tan novedosa como la gamificación hace aún más interesante y recomendable la lectura de este articulo. Por último destacar que este estudio no se basa en las percepciones de los usuarios sobre cuál es el origen de su motivación sino que contrasta directamente tipos de incentivos y feedbacks con acciones concretas y medibles en cantidad y calidad. Lo dicho un artículo muy recomendable.

Plataforma colaborativa; Nike y General Electric dan un paso

Recientemente me he encontrado con dos ejemplos de eso que hemos llamado plataformas colaborativas dentro de este ámbito de estudio que une la inteligencia colectiva y el mundo de la gestión de empresas.

En Denken Über leo que Nike va a abrir su plataforma de recolección de datos a desarrolladores “fuera de sus paredes”. Concretamente han puesto en marcha el proyecto Nike+ Accelerator para que los desarrolladores externos creen 10 productos concretos a partir de los datos que Nike recoge de las Apps moviles que sus usuarios utilizan cuando hacen deporte. Las aplicaciones a construir son las siguientes (extracto del post de Denken Über):

  • FitDeck: Mazos de cartas digitales que te dicen que ejercicios hacer en base a tu historial y asi no tener una rutina aburrida y constante
  • GoRecess: En base a tu actividad te recomienda libros y reseñas de actividades.
  • Chroma.io: un estudio de juegos independientes que quiere crear mundos virtuales en base a las actividades reales y grabadas
  • CoachBase: una plataforma de entrenamiento digital para tus actividades.
  • GoFitCause: [esto me marea] “Leverages fitness data as a means of raising money for charities” ¿?
  • HighFive: un adnetwork de premios y beneficios a medida que lográs ciertos objetivos en Nike+
  • Sprout At Work: crea espacios de gamification internos (micro-comunidades) para espacios de trabajo o empresas.
  • GeoPalz: plataforma de juegos y recompensas interactivas para chicos y familias
  • Incomparable Things: Crea estas ligas de “fantasy-sports” pero en base a las actividades de Nike+
  • RecBob: organiza las actividades en base a juegos haciendo qeu sea más simple cumplir las metas

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No resultaría aventurado apostar a que a este primer paso “controlado” de apertura le siga uno de mayor alcance que termine con una tienda online de apps deportivas para móviles que suponga una diversificación de los ingresos de la marca de ropa deportiva…

Más interesante aún me ha parecido el paso dado por General Electric, que va a abrir más de 200 patentes (por ahora) para que los usuarios de Quirky (para conocer quirky puedes ver este video o visitar este post) puedan crear nuevos productos y servicios con ellas. La comercialización de estos productos y servicios beneficiaría a las tres partes aunque aún no se han hecho públicas las condiciones concretas. Beth Comstock, vicepresidenta de General Electric, ha justificado este movimiento por la intención de la compañía  de sacar valor al conocimiento ahora paralizado que posee la empresa de forma rápida y con un riesgo reducido.

En ambos casos se dan los cuatro elementos que caracterizan a una plataforma colaborativa; unos recursos abiertos (datos, patentes, conocimiento, procesos, etc.) por una compañía, organización, etc., una comunidad más o menos amplia que puede hacer uso de ellos al Imagen3mismo tiempo que retroalimenta el sistema, una infraestructura tecnológica que intermedia y conecta recursos y comunidad y, finalmente, unos beneficios económicos de dicho uso compartidos entre las tres partes anteriores.

El reto es claro; mira dentro de tu organización e identifica aquellos recursos que ya tienes (o que te sería fácil obtener)  pero que no explotas por falta de tiempo, conocimiento, experiencia o visión de qué hacer con ellos. Luego mira fuera de tus “fronteras” y observa si existe una comunidad que podría sacar partido de todo ello y, finalmente, piensa en cómo puedes compartir beneficio con ella. El último requisito, la conexión, casi casi se puede decir que la tienes garantizada.

Lógicamente no se trata de abrir “a lo loco”, es preciso pensar detenidamente qué abrimos y qué reservamos por motivos estratégicos. No obstante, lo que parece cada vez más claro es que el “cerrojazo” no es siempre la postura más racional desde el punto de vista económico. Hay nuevas formas de obtener más rendimiento de tus recursos bajo una lógica más distribuida. ¿no crees que es cuestión de tiempo que termines haciendo algo así?

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#Openbasque, cadena de valor e investigación en gestión

El pasado viernes 26 de Abril presentamos en Donostia los resultados del proyecto de investigación Openbasque. Mi relación con este proyecto parte de su propia concepción haya en el 2009, además gracias a él mantuve mi relación con MIK y, finalmente, a su finalización, ya como director general del centro me ha tocado presentar sus resultados (os dejo la presentación)

 

Podría agrupar dichos resultados en cinco conjuntos:

  • La definición de un marco conceptual único que integra los escenarios de aplicación de la innovación abierta. Dicho marco conceptual incluye la identificación de los factores clave que caracterizan a cada escenario a través de un proceso que combina la revisión sistemática de la literatura y el estudio de casos.
  • Publicaciones y divulgación: con especial atención a la biblioteca de documentos creada en la web del proyecto, a la ponencia que tuvimos la suerte de exponer en Harvard y a la próxima aparición de una monografía sobre innovación abierta.
  • Taller/Comunidad de Práctica: Durante gran parte del proyecto tuvimos a siete empresas enredadas, una mañana cada uno o dos meses, cocreando con el resto de investigadores los principales análisis, herramientas, etc. del proyecto.
  • Experimentación activa: El reto del proyecto fue, desde el primer momento, tener un impacto real en las empresas que participaban en él. Es decir, no solo queríamos crear nuevo conocimiento sino demostrar que podíamos llevarlo de forma inmediata a las empresas para mejorar ámbitos de su gestión.
  • El desarrollo de una metodología propia para innovar un negocio mediante la aplicación de determinados catalizadores de la innovación abierta. Es decir, el desarrollo de una herramienta que pudiera permitir, a partir de lo investigado en el proyecto, trasladar sus principales conclusiones a otras organizaciones de forma relativamente sencilla y rápida.

 

Más allá de los resultados científicos,  creo que este proyecto ha servido para “innovar” en la propia forma en la que hacemos proyectos de investigación en gestión. Yo diría que los dos principales cambios que justifican el enunciado anterior son dos; una mucha más profunda y rica participación de la empresa a lo largo de todo el proyecto de investigación y una extensión del proyecto hacia actividades que tradicionalmente quedaban fuera de él.

En efecto, como ya indicaba más arriba, hemos logrado, poniendo en marcha dinámicas propias de las comunidades de práctica que empresas de muy diverso tipo hayan cocreado los resultados del proyecto con nosotros al mismo tiempo que adquirían un mayor grado de compromiso con el proyecto que ha facilitado el desarrollo de las experiencia prácticas. Todo un arte este de integrar y mantener “enganchadas” a las organizaciones a una dinámica de investigación. Nos hemos “estrujado” mucho las meninges para ello creando talleres que valieran la pena cada poco tiempo.

Este primer aspecto ha condicionado un segundo cambio; la incorporación a la investigación de actividades que quedaban fuera del ámbito de actuación de este tipo de proyectos normalmente. La pista final de este cambio la dio Jon Ander Arzalluz Director de Innovación del Grupo Gureak quien manifestó en la presentación que para él la fase de Talleres/Comunidad de Práctica había sido una oportunidad de formación. Ya no solo creamos conocimiento sino que al mismo tiempo que lo hacemos formamos a empresas. Una formación que, por otra parte, no está basada en la clase magistral sino en la práctica, es decir, en la posibilidad de llevar siempre lo aprendido a situaciones reales y lo más cercanas posibles a la situaciones del “alumno”. Este era precisamente el espíritu de los talleres y es por eso que nos hayamos atrevido a bautizar lo sucedido en Openbasque con el nombre de comunidades de práctica. Pero no solo la formación sino la transferencia también ha tenido enorme protagonismo en este proyecto de investigación. Este cambio es sustancialmente importante porque la transferencia exige impulsar cambios (por pequeños que sean) en la organización, es decir, conlleva la aportación de valor real, práctico e inmediato. Todo ello trae consigo, más presión al proyecto desde luego, y el despliegue de una serie de habilidades y capacidades no contempladas en el rol del investigador como analista de información de tipo académico o conceptual. Todo un reto desde luego.

En conclusión, parece que el futuro nos depara proyectos donde no solo es preciso desarrollar nuevo conocimiento sino crearlo en colaboración con las organizaciones al mismo tiempo que se van formando en él, para finalmente crear la suficiente complicidad investigador-empresa como para terminar aplicándolo a situaciones reales aportando valor desde el primer momento. Las fronteras entre la investigación, la formación y la transferencia están perdiendo consistencia…la sociedad líquida ataca de nuevo.

En fin, os dejo también la entrevista que me hacia filmatu al final del acto donde ya adelantábamos un poco todos estos temas.

 

Comunidades, plataformas e innovación abierta

Juan Freire y Antonio Gutiérrez-Rubí están elaborando un manifiesto Crowd que sigo con mucho interés. En él han hablado de un continuo de la innovación abierta que encaja bastante bien con la intuiciones que he compartido en este blog últimamente y que apuntaban a que el elemento “negocio” estaba adquiriendo cada vez más importancia en estos asuntos relacionados con las comunidades, la inteligencia colectiva, etc.

Así decía en el post Comunidad y negocio compartido que “[…]hay una tendencia de fondo a dejar de lado el voluntarismo (un tanto estúpido en muchas ocasiones)  en la participación para empezar a entender cómo la acción colectiva y distribuida puede consolidarse como una alternativa lógica para distribuir los beneficios económicos del trabajo en comunidad. Creo que esta perspectiva de creación de valor en red y para la red es un aspecto esencial“. En el último post contaba, por ejemplo, como Forvo parece seguir esta lógica de negocio compartido según los datos obtenidos de un estudio hecho sobre el terreno. Todo ello con la idea de apuntar a que puede estar surgiendo una forma de plantearse el trabajo colectivo alejado de las premisas básicas que hemos asumido debido a una excesiva fijación en casos como la Wikipedia o Mozilla.

La hipótesis de Freire y Gómez-Rubí, que yo comparto, es que la acción y la creación colectiva posibilitada por la interconexión fácil y a bajo coste por la (r)evolución digital está dando lugar a tres fórmulas distintas a la hora de entender cómo impacta todo ello en el mundo de los negocios y la innovación.

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En la siguiente tabla intento concentrar las principales características de cada uno de los modelos. Además clasifico  los casos de inteligencia colectiva que estoy siguiendo desde hace tiempo en función de sus características.

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Si bien la comunidad supone el lado romántico y, consecuentemente, el más aclamado y la innovación abierta es objeto de mucha atención por la cercanía al pensamiento del mundo empresarial, el concepto de plataforma no está recibiendo demasiada atención. Sin embargo, creo que puede ser el que de resultados más prometedores ahora que buscamos nuevos mercados y modelos de negocio y a ser posible con un óptica más distributiva y sostenible. Yo desde luego le pienso dedicar más atención para saber mejor que oportunidades puede traer consigo y cuáles son las claves de su puesta en marcha.

Forvo; ¿una plataforma para hacer negocios?

Con el trajín de los últimos tiempos había olvidado compartir la información más relevante del estudio que hemos realizado en Forvo sobre las motivaciones que tienen los editores para participar (para conocer más detalles del estudio podéis leer por aquí). Una noticia reciente en euskadi+innova me ha traído de vuelta este tema a la cabeza y antes de que se me vuelva a olvidar lo dejo escrito en este post.

Algunos datos preliminares; en total recogimos 106 respuestas correctas (para un total de unos 370 editores), lo que es una cifra estimable para un primer estudio exploratorio. Aclarar también que el trabajo de campo se realizó entre junio y agosto de 2012.

En términos generales podemos decir que el colectivo de editores de Forvo es joven (el 63% tiene menos de 40 años), está bastante equilibrado desde el punto de vista de género (con una proporción de 60-40 a favor de los hombres) y es mayoritariamente europeo (un 66% de los encuestados).

En lo que se refiere al objeto del estudio decir que la conclusión fundamental del mismo es que la motivación principal de los editores encuestados, tanto para pronunciar palabras como para corregir dichas pronunciaciones, es la búsqueda de una recompensa material. Es decir, los editores consideran que de alguna manera su participación en Forvo redundará en la posibilidad de ganar dinero con ello o de mejorar su trabajo profesional. Con menor importancia destacan otros dos tipos de criterios; la posibilidad de crear redes de contacto y de ganar reputación en ellas. Por el contrario, los motivadores relacionados con el propósito o pertenencia a una comunidad y los relacionados con la diversión intrínseca de la tarea son con los que menos se identifican los editores.

(los encuestados debían dar sus respuestas en un intervalo de 1 a 5, cuanto más cercano a 5 más importante resulta el factor motivacional, los factores aquí presentados son una condensación de los 17 items que tenía la encuesta)

En un primer momento estos resultados nos sorprendieron bastante, ya que esperábamos que todo lo relacionado con el concepto de comunidad, propósito, etc. tuviera mucha más importancia. No obstante, después de una reflexión más pausada, vimos que venían a fortalecer la idea, ya comentada por aquí, de que en esto de las comunidades, la inteligencia colectiva, el P2P, etc. hay una tendencia a dejar de lado el voluntarismo para empezar a entender la acción colectiva y distribuida como una alternativa lógica para crear plataformas donde los distintos participantes puedan insertar sus propias vías de hacer negocio. Para mi esta perspectiva de creación de valor en red y para la red es motivo de esperanza en el camino hacia fórmulas económicas más sostenibles y redistributivas. Realmente, y aunque esta idea necesite de una explicación más profunda, empiezo a pensar que todas estas iniciativas “comunitarias” pueden empezar a clasificarse en dos grandes grupos; aquél en el que el propósito es el motor de la acción cooperativa (que es el prisma que se da casi siempre a este tipo de fenómenos) y otro en el que la tracción proviene de la posibilidad de “hacer negocio” de una forma poco explorada hasta ahora.

En todo caso, este es un punto de partida. Ahora nos gustaría seguir indagando en cómo los editores de Forvo piensan obtener recompensas de su participación para de esa forma hacer aún más atractiva la plataforma económica que es ya hoy día Forvo. Seguiremos informando.

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Disculpas y novedades

Lo primero es lo primero; disculpas por no haber atendido el blog en los últimos meses. Tengo la sensación de que la primera parte del año había conseguido un buen ritmo de publicación y todo se ha ido al garete después del verano. Y no, no ha sido la falta de tiempo la culpable (he tenido el mismo tiempo, ni más ni menos, que en otros momentos) sino una serie de cambios que se vislumbraban en el horizonte y que me han despistado de algunas cosas, entre ellas el blog.

Entre todos ellos el más importante es el que se anunció ayer; vuelvo a MIK pero esta vez como director general. Desde luego es un reto potente y atractivo al que espero poder dedicar mis mejores esfuerzos. Creo que son tres las razones que me animan a asumir el liderazgo de este proyecto.

Por un lado, MIK es una organización que se desenvuelve en el mundo de la investigación académica pero también en el de la aplicada a la empresa siempre en el terreno de la innovación en gestión. Yo desde que terminé mis estudios he disfrutado mucho en este ámbito hasta el punto de convertirse en una pasión. Por otra lado, después de un cierto tiempo como consultor independiente en Consultoria Artesana en Red creo que ha llegado el momento de optar por volver a la gestión centrándome en el desarrollo de un proyecto como éste, para el que ahora me siento en el momento adecuado. Por último MIK es un centro en el corazón de Mondragon Unibertsitatea y ésta es mi casa desde que a los 18 años ingresé en ella para estudiar la carrera. No podría haber un sitio mejor al que volver.

Soy consciente de la dificultad de este proyecto (algo que dado los tiempos que vivimos se puede decir de casi todas las organizaciones, sectores, etc. por otro lado) pero por los motivos ya expuestos creo que es el momento de apostar por él con entusiasmo.

Tres notas finales. La primera es mi absoluta creencia en que la innovación en gestión tiene mucho que decir en estos momentos de dificultades económicas. Sin embargo, es la hermana pobre del mundo de la investigación (posición ganada a pulso o no, ese es otro debate). En todo caso, nuestra labor desde MIK pasa por revertir este hecho y en él volcaremos nuestras fuerzas. La segunda para mostrar mi agradecimiento a Julen con el que he compartido estos tres últimos años grandes momentos personales y profesionales. He aprendido mucho y he disfrutado de un entorno de trabajo estupendo. Seguro que seguimos haciendo cosas juntos (Julen es un colaborador importante de MIK) así que, que no suene esto a despedida 🙂

Y tercera, este blog queda finalmente cerrado (¡es el tercero que cierro!) pero podéis seguir mis andanzas y reflexiones (además de encontrar todo el contenido que he escrito hasta ahora) en la nueva dirección web (http://dsanchezbote.com/ la dirección del feed no cambia) y seguro que también en la propia web de MIK.

En fin, espero disfrutar mucho en esta nueva y diferente etapa en mi camino de aprendizaje. Ya os iré contando

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Editando con RocaSalvatella

Mira que he hecho cosas, pero este año estreno un nuevo “título”, el de editor. Desde RocaSalvatella me propusieron coger este rol para participar en la redacción de sus metodologías. Ahora se presenta la primera de ellas “Análisis de posicionamiento sectorial en redes sociales” y en la parte que a mi me toca, en el propio documento, definía mi papel de la siguiente manera:

Mediante este documento queremos compartir la metodología que los equipos de proyecto de RocaSalvatella utilizan en su labor de consultoría para realizar un análisis sectorial de posicionamiento estratégico en medios sociales. Los criterios principales a la hora de realizar la labor de edición han ido dirigidos a lograr una publicación clara, concisa, consistente y orientada en la medida de lo posible a abrir la participación del mayor número de personas a sus futuras revisiones

Desde el primer momento me gusto formar parte de este proyecto por tres motivos. En primer lugar, porque creo que en este mundo tan intangible de la innovación en gestión es importante el concepto de metodología como fórmula para ordenar, comunicar y mejorar continuamente los avances que vayamos haciendo. En segundo lugar, por el hecho de que una consultora de importancia en su campo se animará a compartir su conocimiento con una licencia abierta que busca la reutilización y, en tercer lugar, porque trabajar con los autores y con Genis Roca y Doris Obermair es siempre un placer.

Si queréis saber más sobre la metodología en sí, podéis visitar la página de RocaSalvatella. Aquí os dejo también el documento donde se recoge la misma por si os interesa profundizar en ella.

Comunidad y negocio compartido

Último post del curso para hablar de algunas de las recientes incorporaciones a la galería de casos “Comunidades y nuevos modelos de negocio” (y ya van 30). En todos ellos hay una tendencia de fondo a dejar de lado el voluntarismo (un tanto estúpido en muchas ocasiones)  en la participación para empezar a entender cómo la acción colectiva y distribuida puede consolidarse como una alternativa lógica para distribuir los beneficios económicos del trabajo en comunidad. Creo que esta perspectiva de creación de valor en red y para la red es un aspecto esencial de eso que ahora se comienza a llamar social business.

Interesante, de nuevo, la propuesta de LEGO. Su iniciativa LEGO Cuusoo propone que crees tu propio proyecto de producto LEGO. Es decir, si alguna vez has pensado que juntando, mezclando, etc. productos de esta compañía se podría crear uno más atractivo éste es tu sitio para compartirlo. Si el proyecto que compartes consigue 10.000 seguidores pasa a un estado de revisión de su viabilidad económica y si finalmente se comercializa pues…recibirás un 1% de las ventas totales netas. Parece un camino relativamente sencillo de revitalizar una cartera de producto amplia y diversa tirando de un incentivo bastante potente.

Infoarmy parte de una visión: innovar en la industria de la inteligencia competitiva. Hasta el momento los informes sobre empresas, sectores, etc. son elaborados por grandes compañías que cuentan con grupos de investigación estables y potentes. La idea de Infoarmy es descentralizar, es decir, distribuir esta tarea entre multitud de personas. La premisa básica tras este planteamiento es que la información de valor en este ámbito está en posesión, al menos potencialmente, de muchos individuos siendo la labor principal de Infoarmy conectar a éstos entre ellos (para ayudarlos a complementarse) y con los clientes interesados en los informes que puedan completar. La idea es hacer en comunidad “un informe para cada compañía del planeta” cuya calidad vendría avalada, en cada caso, por la figura de un tipo de usuario “especial”; el “Certified Senior Researcher”. Los informes se pueden comprar en la propia web de Infoarmy y el/los  investigador(es) reciben una parte del dinero de la venta.

Quirky se considera “a socialy development product company”. El gráfico que aparece debajo de este párrafo es bastante clarificador sobre el significado del concepto anterior. La idea es que Quirky no tiene catálogo propio de productos a comercializar, cada individuo puede proponer tantos productos como quiera a la comunidad Quirky (normalmente se trata de gadgets o productos sencillos, podéis echar un vistazo a su tienda online para haceros una idea).  Una vez enviada una idea es votada (y en muchas ocasiones mejorada) por la comunidad y si es ampliamente apoyada es considerada por Quirky, que la evalúa y desarrolla hasta ponerla en el mercado si la considera interesante. Tanto el creador de la idea original como las personas de la comunidad que han aportado cosas sustanciales a la misma se benefician  económicamente de las ventas del producto.

Un último caso en el mundo del videojuego pero que con un poco de imaginación se puede extrapolar a otros sectores. GamePlanet ha creado GamePlanet Lab una plataforma para la financiación colectiva de videojuegos. Como es habitual en el crowdfunding los que llegan a una determinada financiación serán desarrollados por sus creadores, que pueden contar con el feed-back constante de la comunidad, y serán vendidos a través de GamePlanet. El motivo de lanzar esta idea para la compañía está muy claramente explicado en la web y  denota un pensamiento estratégico bien interesante:

Gamesplanet ya distribuye juegos en preventa a petición de los editores, por lo que no es más que una forma de hacer que Gamesplanet ascienda en la cadena de distribución y se libere de las limitaciones que conlleva ofrecer el mismo producto que todos los demás, siempre al mismo tiempo, con el mismo precio y con los mismos márgenes que la competencia

Me parece reseñable también observar cómo GamePlanet abre una nueva plataforma donde programadores y pequeñas empresas antes excluidas de la industria tradicional pueden tener una oportunidad de acceder a los mercados que necesitan para hacer sostenible su actividad.

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Pues nada, hecho el repaso a estos nuevos cuatro casos. Seguimos buscando.

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New Digital Services en Volvo

Siguiendo con el tema del último post, es hora de colocar un ejemplo de cómo una compañía está haciendo cosas en esto de la transformación digital. Para ello acudo al caso que sobre la empresa de coches Volvo ha redactado el MIT Center for Digital Business.

La idea de la compañía automovilística era ir un poco más allá en su servicio de post-venta. Así, Volvo ha lanzado una serie de nuevos servicios digitales como; la asistencia en carretera, seguimiento de vehículos robados, localización permanente del coche, visualización de los principales indicadores del panel de mando en remoto, control de acceso al interior del vehículo desde el teléfono, puesta en marcha de la calefacción a distancia…Estos servicios se basan principalmente en un uso inteligente del Social Media y de la tecnología móvil. En palabras de Robert Tagler (cuya función en la empresa es de la de Director of Conectivity nada más y nada menos), la compañía está muy interesada en el concepto de “Connected Car”, es decir, en la posibilidad de incorporar tecnologías móviles en el automóvil para comunicar los sistemas internos del mismo con el mundo digital (internet de las cosas y eso vaya). Una vez esta conexión sea posible y eficaz el número de servicios de valor añadido que se puede ofrecer al cliente vía web es enorme. En este caso Volvo canaliza todos sus servicios en una aplicación móvil de la que os dejo unos pantallazos a continuación (fijaros, por ejemplo, en la pantalla del medio donde se observa cómo se puede programar el que cuando en el interior del coche baje la temperatura de los 15 grados la calefacción se encienda sola…y aunque lo desconozco supongo que también se podrá preparar para que se encienda a una hora señalada).

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Además de aumentar el valor del producto esta estrategia “Connected Car” sirve como una fuente de ingresos nueva a través de un servicio premium que incluye soluciones de gama superior. Por otro lado esta estrategia digital sirve también como forma de conectar y fidelizar más directamente a los clientes. Y es que la estrategia de conexión abre nuevas oportunidades a los clientes, a los concesionarios locales y a Volvo como marca. Por ejemplo, se está empezando a desarrollar un servicio automático de reserva de taller para mantenimiento; así en lugar de un indicador que diga “Servicio de Mantenimiento” el coche “dirá” “ha llegado el momento del servicio de mantenimiento. Hemos encontrado un hueco libre en tu taller habitual el martes a la 13:00 y en tu agenda no tienes ningún compromiso cercano, ¿reservamos esta cita?”. Asimismo, el taller tendrá por adelantado todos los datos del coche asegurando tener reservado para ese momento todos los materiales y la mano de obra necesaria. Realmente todo esto se explica bastante bien por la visión que guía toda esta transformación digital en la marca sueca “don´t sell a car, sell an experience”.

Pero como comentábamos en el post anterior para que una estrategia digital de este tipo tenga éxito, es preciso que la empresa la acompañe con una serie de nuevas capacidades. Según relata la investigación, el reto más importante para la organización fue centralizar la base de datos de cliente. En ella deben integrarse los datos que provienen del coche, del concesionario y del propio cliente en múltiples canales. Lógicamente a esta integración también se añade una capa de análisis de datos que quiere llevar a la compañía a hacia un marketing one to one huyendo del concepto de “mass marketing”. Entre las ideas de la compañía se encuentra especialmente la de proveer de información de valor ya contextualizada a los concesionarios para que ofrezcan mejores servicios o la de proponer propuestas de valor más personalizadas.

Imagen1En definitiva toda una nueva, y por ahora incipiente, forma de entender las relaciones en el sector gracias al componente digital que puede resumirse en el gráfico siguiente:

A mi este caso me ha hecho pensar en todas las empresas de nuestro entorno que por vender bienes muy tangibles e industriales se creen a salvo de la “revolución digital”. Y es que cuando hablamos de conectar coches a la red, también podemos hablar de conectar nuestras máquinas industriales y su flujo de información al espacio digital y entonces sí que sí seremos capaces de configurar una serie de servicios de valor añadido que nos posicionen como un proveedor de primer nivel.

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Apuntes sobre innovación en gestión