Ahora que tenemos y hemos puesto en marcha algunos proyectos con nuestra metodología de Estrategia en Internet, me gustaría trabajar más, y mejor, el tema de la participación dentro de la organización. Es decir, intentar aplicar las herramientas y los valores de la web social para construir entornos internos más colaborativos. Y es que ya lo decían en el blog Mujeres Consejeras:

¿Por qué no aprovechamos ese potencial de las redes sociales para facilitar la comunicación entre los empleados?

Internamente seguimos comunicándonos con nuestros empleados con los medios tradicionales: vía e-mails, newsletters masivas o vía la intranet de la empresa de forma totalmente unidireccional. Nuestra gente limita sus relaciones con los compañeros de un mismo departamento o proyecto concreto, con los de las mesas más cercanas del despacho, con los que encuentra esporádicamente junto a la máquina del café o en algún evento o curso que se organiza internamente.

Creo que deberíamos preguntarnos:

¿Conversa nuestra gente? ¿Se relacionan entre distintos departamentos, ciudades, oficinas? ¿Comparten información? ¿Se ayudan? ¿Participan entre ellos? ¿Interactúan? ¿Intercambian experiencias, ideas, soluciones…? ¿Se sienten parte de una misma empresa, equipo, con los mismos intereses y con un mismo objetivo común?

[…]

[el potencial de las redes socialeṣ] Nos pueden ayudar a:

  • Fomentar cultura de participación, compromiso y colaboración.
  • Potenciar la relación entre empleados y el orgullo de pertenencia.
  • Capturar y poner en valor la experiencia de los empleados.
  • Aumentar la implicación y la innovación.
  • Detectar y retener el talento.
  • Preservar y cultivar los valores y objetivos de la compañía.
  • Defendernos de las críticas injustificadas.
  • Mejorar la productividad y efectividad en los procesos.
  • Conseguir que el conocimiento fluya dentro de la empresa.
  • Agilizar la comunicación entre los equipos y coordinar esfuerzos.
  • Aumentar la velocidad de toma de decisiones.

¿Por dónde empezar? En el fondo el problema viene por el hecho de que los individuos en la organización no perciben la participación como una valor importante. Consecuentemente es preciso enfocar este problema como un cambio cultural y para eso podemos utilizar el esquema de Kotter. Este procedimiento consta de 8 pasos:

  • Actuar con un sentido de urgencia: Se trata de “sacar a las personas de la zona de confort”, de actuar como si  estuviéramos perdiendo oportunidades por no compartir nuestra información y conocimiento. Es el momento de mostrar evidencias del exterior de la empresa que hagan pensar e incomoden a las personas.
  • Crear un grupo promotor comprometido: Una persona en solitario no puede lograr mucha cosa. Necesitamos un grupo de personas con un objetivo compartido, una composición eficaz y un mínimo nivel de confianza; que creyendo firmemente en el cambio, lo impulse.
  • Desarrollo de una visión del cambio: Dibujar una clara, realista, flexible y deseable imagen de cómo debería ser el futuro o de cómo el cambio propuesto nos sitúa en un escenario distinto y más atractivo.
  • Comunicar la visión: No queda más remedio que ser intensivos en la comunicación de esa nueva visión. Desde luego, la mejor comunicación es aquella que se basa en los propios actos. Por eso, la actitud y el día a día de las personas del grupo promotor es fundamental. Se trata de hacer emerger la participación y eso es más factible por reproducción de pautas que por imposición.
  • Empoderar a las personas y eliminar obstáculos: En este apartado tenemos que pensar en un conjunto de acciones para ayudar a las personas a adoptar la nueva cultura: incentivos, formación, autoestima etc. además hay que romper con algunas dinámicas o sistemas de la propia organización que no favorecen la nueva visión. Por ejemplo, la falta de transparencia de la organización con respecto a los empleados, puede ser causa de desconfianza de éstos y consecuentemente afianzar una barrera a la participación. También hay que repasar las normas, las escritas y las implícitas, y los estilo de dirección y liderazgo para ver cuáles están frenando el cambio.
  • Visualizar los beneficios en el corto plazo: Hay que hacer un esfuerzo esencial para identificar las ganancias en el corto plazo y comunicarlas rápidamente, así como dar reconocimiento a quienes están posibilitando tales cambios.
  • Ser constantes : Muchas veces los primeros pasos suelen ser exitosos pero eso no quiere decir que la “vieja cultura” ha sido superada, hay que mantener la tensión añadiendo nuevos proyectos, personas, dinámicas, reconocimiento etc. que sigan fortaleciendo el cambio a largo plazo.
  • Consolidar el cambio: Para consolidar un cambio de cultura es necesario visualizar que el nuevo escenario es mejor que el antiguo, además es necesario enraizar el cambio en las formas de hacer de la organización a largo plazo, incorporando, por ejemplo, los valores deseados en los procesos de incorporación de los nuevos miembros de la organización.

En fin, este no es más que un esquema para trabajar “el problema de la participación en la empresa”, un punto de partida que debemos ir enriqueciendo hasta que sea una metodología de intervención eficaz lista para ser aplicada. Seguiremos informando.