Además del ejercicio de “cruzar” cultura organizativa con inteligencia colectiva, en el proyecto OpenBasque, junto con mis compañeros Aitor Bediaga y Estibaliz Hernández, nos propusimos analizar qué cambios se producirían en el modelo de negocio de una empresa al introducir la variable inteligencia colectiva.

Para este análisis tomamos la conocida herramienta de Osterwalder y Pigneur. Recordar, brevemente, que para estos autores un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor y que se puede descomponer en nueve módulos:

 De una forma muy, muy resumida el impacto de la inteligencia colectiva podría ser el siguiente (un análisis más extenso se publicará a través de la página de documentación del proyecto OpenBasque en breve).

  • Segmentos clave: Además de ver clientes y mercados tenemos que ser capaces de visualizar en nuestro exterior nichos de conocimiento, es decir, multitud de personas, que en muchas ocasiones también serán usuarios de nuestros productos y servicios, con capacidades y conocimientos tremendamente interesantes, valiosos e incorporables a la empresa. Pero, ¿sabremos escuchar nuestro exterior para identificar todo este potencial?
  • Propuesta de valor: Si además de clientes ahora nos dirigimos a un segmento del que requerimos no su capacidad de compra sino su talento, tenemos que hacer una propuesta de valor que favorezca esta transmisión de conocimiento. Lógicamente el papel de los incentivos (extrínsecos, intrínsecos y sociales) tiene su importancia, y mucha, pero nuestra investigación nos lleva a pensar que hay que encuadrar este aspecto en un marco más amplio. Los proyectos más exitosos  de inteligencia colectiva en el ámbito de la empresa son aquellos que implican a las personas en el logro de un propósito común que va más allá, sin excluirlos, de los beneficios económicos y que tiene un impacto de alguna manera en el entorno, más o menos cercano, del individuo.
  • Relaciones con clientes: La relación con los individuos que se sitúan fuera de la organización ya no es solo de consumo sino también de  participación y de cocreación. Asimismo, la creación de vínculos de mayor compromiso sustituye a la llamada de atención en la comunicación. En efecto, necesitamos capturar la “energía mental” y esfuerzo activo que requiere toda participación. Y todo ello en un entorno con múltiples “ofertas” en las que una persona puede involucrarse. Es fácil adivinar, que todo ello requiere de nuevas estrategias de comunicación y, lo que es más importante, de nuevos mensajes que descarten la superficialidad y ahonden más en el propósito común.
  • Canales: Además de canales de distribución y de comunicación, ahora la empresa necesita de plataformas de cocreación, es decir,  de infraestructura que tras un adecuado análisis de las formas de participar de los sujetos protagonistas de ellas, se concreten bien en tecnologías que favorezcan el trabajo colaborativo y el intercambio de información o bien en plataformas no tecnológicas como pudiera ser un living lab.
  • Fuentes de ingresos:  Es obvio que una organización puede utilizar el conocimiento colectivo para explotarlo y obtener de él ingresos. No obstante, en este punto tenemos que hacernos la siguiente pregunta; ¿de quién es el conocimiento creado en comunidad? una respuesta coherente a esta pregunta puede ser “de todos y de nadie al mismo tiempo”. Por lo tanto, en estos casos, no es ético, factible ni sostenible crear fuentes de ingresos basados en la apropiación en exclusiva de los recursos colectivos. A través de licencias más flexibles debemos ser capaces de liberar el uso y explotación del resultado de la inteligencia colectiva.
  • Recursos clave: El elemento recursos clave describe los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Entre aquellos que podemos identificar de forma genérica están; físicos, económicos, intangibles y humanos. En el caso de la inteligencia colectiva el recurso más importante a considerar es también el humano (ya que posee el conocimiento), solo que con un componente sutil pero muy relevante. Cuando hablamos de inteligencia colectiva, no hay posibilidad de acudir a ninguna estructura formal para que las personas realicen sus tareas ya que su vinculación es voluntaria. Por el contrario, solo desde la libre voluntad los individuos actúan y solo fortaleciendo esa sensación de autonomía será posible obtener de ellas la participación deseada. La inteligencia colectiva trae consigo el reto de la persona autodeterminada y de los sistemas de gobernanza más horizontales y democráticos asociadas a ella.
  • Actividades Clave: Las actividades clave tradicionales son la producción, el marketing, la logística…En el caso de las empresas que incorporan la lógica de la inteligencia colectiva existe una actividad que resultará de especial transcendencia; la creación de procesos que de forma continua y sistemática incorporan las perspectivas y el conocimiento creado por la multitud a la empresa. Es decir, sería un error importante conseguir dinamizar un colectivo para crear nuevas ideas y que éstas no tuvieran consecuencias, ni crearían valor para la organización. Especialmente importante resulta la capacidad de “gestionar” el ruido. Y es que los procesos de inteligencia colectiva son tan abiertos y distribuidos que generan ideas y conocimientos de valor muy desigual donde el ruido lo producirían aquellas aportaciones  sin valor para la organización. Realmente el peligro al que nos enfrentamos es que la organización tenga muchas ideas a su alcance pero pocas habilidades y capacidad de atención para valorarlas adecuadamente y quedarse con las realmente interesantes.
  • Asociaciones clave: Las organizaciones están, más o menos, acostumbradas a gestionar alianzas con clientes, universidades, proveedores u otro tipo de empresas que complementan sus tecnologías, productos, etc. Sin embargo, la inteligencia colectiva trae consigo la necesidad del desarrollo de nuevas habilidades y capacidades relacionales para poder gestionar de forma eficaz la convivencia con un nuevo tipo de agente: la comunidad cuyos límites, interlocutores, objetivos, etc. son más imprecisos.
  • Estructuras de coste: Existe en este punto cierta controversia  ya que la inteligencia colectiva, al ser en esencia un proceso de externalización, parecería traer consigo una rebaja de costes. Puede que esto sea cierto, pero hay que tener en cuenta que este escenario suma una serie de costes adicionales que la organización debería considerar: tecnología, incentivos, dinamización de comunidades, etc. quizás sea más inteligente buscar los frutos de lo colectivo por el lado de la velocidad, variedad, creatividad, disruptividad, etc. que se incorpora a nuestra organización.

En fin, que esto nos ha dado de sí la reflexión sobre modelos de negocio e inteligencia colectiva. Hemos incorporado los cambios descritos en el siguiente lienzo para poder visualizarlo de un solo vistazo. ¡Se admiten sugerencias!

zp8497586rq